问题
为转型升级，制定战略并确定整套合理的战术来支撑，之后转化执行！执行过程中，管理者如何保证我们的战术，既能够符合战略的要求，又能将内部团队360度转弯（现有团队，都是根深蒂固的老思维），回到医疗本质的正轨上，需要什么样的策略？
探索
这是《医院运营百问百答》深度探讨群里的第一个探讨问题，也是总第41期问答，群里探讨很热烈。由于上面这个问题的影响元素很多，虽略有跑题，不过有这种探讨的氛围，也是我们所希望的。
回到上面的问题上来，任何一个问题，都可以分解成很多小问题，如问题中的360度转弯，这本身就应该在战略与战术中有所涉列，而不是等方案都成熟了，然后再解决这个问题，这显然是一个悖论。
还有一些相关思考：如医院文化是否必须先进行调整；老板及上下思维是否已经统一；方案是否是完善；是否有相关的组织来负责推进；宣传推进工作是否执行到位等等。这都会成为落地的胜负手。
解决问题能力的大小，就是看你能同时控制多少变量。在这里为了方便我们讨论，暂且做这样一个假设：其他问题都已经很好的解决了，只专注于如何团队转换思维，推进执行。
强调一点：问题中的360度转弯，是不可能实现的。任何的改革，哪怕再微小的改革，都会危及到一部分即得利益者的利益，就会有人出来保护自己的领地或利益。
最简单的例子：你强调从明天开始要准时打卡上班。至少会有几种声音：1、能不能让大家有个适应期（真相：如果适应不了，就取消这个规定）；2、平时不要再要求我们加班（真相：加班就得迟到，不顾效率原因）。还有很多，不再一一列举。
最直接的方法，往往会衍生出更多的问题来。因此，不寄希望于所有人都能支持转型变革的方案，我们需要进行综合的设计来推进与影响。
在转型战略落地执行过程，我们常见的方式比较多：大会小会进行宣传；制定落地方案；设计新的监督考核办法；标语上墙；持续全员操练……这些方案常见，又感觉不能达到提纲挈领的事情，我们抽丝剥茧，来找寻几件重中之重的事情。
在这里，建议管理者主要关注这样几件事，然后其他事情加以辅助，当能取得四两拨千斤的效果。我们主要归纳为三件事：
1、发展一伙人：倡导并支持改革与转型的，在初期都是极为少数的，需要先影响一批人，然后再影响更多的人。
这里有两个误区：
第一个误区是核心高管思想是统一的，未必，这个层次里即得利益者对利益的权衡更重；
第二个误区就是开个大会，全员的思想就改变了，这个不用再过多描述。
那如何来形成和扩大一伙人？一是可以建立一个专门的推进组织，如转型领导推进小组，小组成员由各管理层次中积极、认同并具有执行力的优秀人员组成；二是这对最高领导人要求蛮高了，要求从上到下，逐步取得各层次的人员认同，构成思维统一、口径一致的团队。
2、立项一件事：这个怎么理解呢？转型改革的推进其实是多层次、多角度的，在这个繁杂的工作中，需要找一件事来给整体的推进来定个调子，或者是说建个样子。
具体展开来说，当确定一个转型方向后，必须有一些项目来支撑。举个例子，国家顶层的一路一带、亚洲开发银行等；医院转型的“质量提升年”、“文化推进月”等等。
这些项目，承载着转型的理念，并有益于推进转型落地。在项目推进中，逐步传播转型思维与理念，形成良好的文化氛围。
3、订立几条红线：有了组织，有了主要的事项，为了让更多人持续推进转型变革，就必须要有些红线来警示，就如国家的最高法律宪法一样的。海尔的砸冰箱事件，成为海尔冰箱裂变的一个点，质量也成为红线。
在转型落地过程中，最高领导人必须有几条从转型战略衍生出来，并具有个人风格特色的红线，既传递“谁也不能阻碍转型战略推进”的信念，同样注入个人的色彩。
总结
医院的转型能否成功，关键在于战略及执行的顶层设计，落地的事情纷繁复杂，需要我们智慧的理出一条线，能够提纲挈领的推进转型变革。
好的，本次的分享到此结束。文字有限，具体内容，我们可以群内探讨。
本期精彩言论：
1、医疗的本质说的高大上就是有时去治愈、常常去帮助、总是去安慰；说得现实一点就是放弃医者的优越，与患者平等沟通与交互：刚好你需要、正好我专业，仅此而已。
2、所谓回归本质就是回归人性，从患者真实需求的角度来设计医院的服务流程、产品组合、员工只做老板要求的是，真正最根深蒂固的老思想是老板和领导的思维而不是下属。
3、老大夫那么多，慕名患者那么多，看好病的那么多，但是医院效益就是不行！为啥呢？工作人员不懂，你不说明白，就没有了接诊信心。
4、怎么转型？是产品转型？服务转型？还是定位转型？强势发展是不是以最快的速度让患者认可？
5、每隔一段时间，我对医疗的本质这个词的理解就不一样。医疗的本质应该是三方获利的，医生好，患者好，国家放心！
