上一次创业失败是因为我干活太多！
之前我们做付费社群，主要交付的产品是课程，我们有七个合伙人，其中至少有四个是可以完成课程交付的（讲课），但是我总是自己来负责。
结果导致合伙人没有工作机会，得不到舞台又无法成长，也没有参与感，最后离我而去。
PART 01
合伙人是刀，要舍得让他磨练
现在回想起来，我自己累得要死要活，还没拿到预期结果，其实考虑的方向是有问题的。
我认为其他合伙人做得没我好，同时开发一个客户不容易，我们应该把最好的东西拿出来给顾客，但事实正好相反。
其实初创队伍，客户基本都是磨刀石，谁是刀呢？合伙人是刀，相比于顾客，合伙人是更重要的，所以要舍得让合伙人练。
现在我的心态不一样了，哪怕合伙人只能做到50分，我也会让他来做。
所谓管理就是通过他人拿成绩，唯有这样才能突破精力枷锁，做成更大的事。
还有就是如果合伙人能做到50分，那么我可以做到80分，正确的做法不应该是我直接做，而是用我80分的能力加持合伙人的50分，最终交给顾客90分的答卷。
从这件事上看，作为领导者，不应该担心自己的能力是否比其他合伙人强，而是应该注重团队整体能力的提升和发展。
PART 02
团队力量是每个人的成长与参与
团队的力量在于每个人的成长和参与感，只有当每个合伙人都感受到自己的价值和贡献时，团队才能真正强大。
客户并不是我们唯一需要重视的对象，初创阶段的客户虽然重要，但更重要的是培养一个有能力、能成长的团队。
合伙人是公司最重要的资源，投资在他们身上比单纯追求客户满意度更有长远的价值。
这也让我意识到，管理的核心在于信任和授权，即使合伙人目前的能力还不足以完美完成任务，作为头狼，应该给予他们机会和支持，让他们在实践中不断提高。
这不仅能够分担自己的工作压力，还能让团队更有凝聚力和战斗力。
通过这种方式，我们可以形成一个互相支持、共同进步的工作环境。
当每个合伙人都能够独立承担责任并不断提升自己的能力时，团队的整体竞争力自然会提高。
这样，不仅能够更好地服务客户，还能在激烈的市场竞争中占据优势。
总之，上一次的失败教会了我，作为一个团队的领导者，最重要的不是自己多能干，而是如何带领团队一起成长。
只有通过信任和授权，才能充分发挥每个人的潜力，最终实现团队和公司的共同成功。
接下来我会调整自己的管理思路，哪怕合伙人只能做到50分，我也会让他们来尝试。
通过我的支持，希望他们能在未来交出90分甚至更高分的答卷，最终，我们交给客户的答卷，将会是整个团队共同努力的结果。
