在第一节中我们介绍了情景式领导力的模型。到底如何在实际中应用呢？我们来看一个例子。
Ivy是一家演讲俱乐部的主席。她很有热情 ，但是刚刚加入俱乐部一年，缺乏运行俱乐部的经验。如果你是她的领导或者Mentor，你应该如何帮助她呢？
情景式领导力运用4步法
1，设定目标（Goal Setting）。确定你要实现的目标。你的项目是什么？你的项目是什么？项目的目标是什么？你的角色是什么？职责是目标？ 你的团队（有可能是虚拟团队）包含哪些人？你在团队中的角色是什么？
2，诊断(Diagnose Situation)。诊断团队完成该项目的能力和意愿度。
召开项目介绍会。给团队介绍项目的重要性，意义和价值，并介绍项目的约束条件（目标，时间，资源情况）。询问大家对如何完成项目的看法，是否有什么计划？据此在如下两个维度进行判断：
能力判断。他们有足够的能力和知识来完成这个任务吗？他们缺乏哪些知识，能力和经历？他们知道流程吗？他们知道应该学习什么吗？他们对完成项目有很好的计划吗？
意愿度判断。团队是否有足够的意愿和信心完成任务？他们知道做这件事情对于他们的意义和价值吗？
3，适应(Adapt Leading style)。适应性调整领导风格。根据两个维度的实际情况，有针对性地确定领导风格和详细的行动计划。
针对知识和技能不足，采用指导型领导风格。安排培训，示范，讲解完成任务所需要的知识，技能，方法，步骤，流程。并制定小步学习计划，让团队逐步提升技能，并从小的简单任务开始，逐步承担大的任务。
针对团队的意愿度不足，采用支持型领导风格。和团队进行沟通交流，强调这件事情的意义和价值，及对他们自己的帮助。寻找他们的内在激励因素。另外，在工作过程中，多鼓励他们，要注意及时认可他们的工作成绩。提供及时的指导和支持，协助他们制定行动计划，安排足够的资源，让他们有信心完成任务。
根据上述的分析制定出详细的行动计划（5W1H）。
4，执行(Action)。执行过程中及时跟进调整。在实际执行过程中，注意及时的跟进，了解项目的进度和进展，让团队知道你和他们在一起，遇到问题和困难进行及时的指导和帮助，直到任务完成。
应用实例
下面就是我根据上述的步骤运用情景式领导力模型做的分析。
1.我们确定Ivy的目标。作为俱乐部主席，运营好俱乐部。
2，对Ivy的发展阶段进行判断。Ivy是一年会员，本人缺乏主席经历，已经开始意识到自己在管理俱乐部上的挑战和困难。但是她很有热情，还有一定的信心。所以Ivy应该处于D1-D2阶段。
3，选择合适的领导模式。针对这种情况，我们应该采用的领导力模型是D+S。 但是，到底什么情况下该使用Directive 指导模式？什么情况下采用Supportive支持模式呢？
针对Competence的不足，应该主要采用Directive的模式。所以我作为leader的总体目标是：
1，培养Ivy工作所需要的能力。
2，完成工作。
所以具体的Directive领导模式 = 目标+计划+培训+考核+实践。
1，培训，指导俱乐部运行的知识和经验。
2，指导，示范如何鼓励，欣赏别人。
3，设定目标。设定学习/练习上述能力的目标，学习计划。定期检验，并不断改进之。
如何在能力方面进行Directive指导呢？
首先根据员工表现评估哪些能力存在缺失，需要指导。能力总体上分为2类：一类是成事的能力。如果把事做好，包括业务知识，能力，思考的能力，决策能力，计划能力。另一类是带人的能力。 包括沟通能力，团队组织能力，激励能力等方面。除了指导之外，最好还要对员工进行相应的培训。让员工真正掌握能力才是真正的目标和根本。
如何激励和鼓励呢？
在对于员工进行激励和鼓励之前，首先要搞清员工的需求，可以参考马斯洛的动机模型对员工的需求进行分析。另一种方式是调查员工的激励因素。每个员工的激励因素是不一样的。因人而异，这样就可以“见人下菜碟”，总有“他的菜"。
在执行中需要考虑的因素
在执行中，为了更好的发挥效果，还要考虑一些其他因素。就像同样是补肾，身体强健的人可以吃人参。但是身体虚弱的人吃人参就可能鼻子出血。
考虑领导者的权威和影响力来源
无论什么领导力模型，能否有影响力是关键。如果领导者是个新手，对于团队的影响力还不稳固，并且缺乏强有力的权力（比如是否有权决定团队成员的薪资，升迁），这时即使团队处于D1-D2阶段，还是要多采取支持型的领导行为，而少采用简单直接的指导型行为。否则容易招致团队的反对和阻力。
如果你是Ivy的直接上级，你的职权带来的权威可以让你直接使用指导型领导模式，你可以使用指导+支持的模式。如果你觉得自己已经对俱乐部的情况了如指掌，你可以直接提出你的建议和想法，然后和她一起探讨。Ivy也会认真考虑你的建议和想法。如果你是Ivy的正式Mentor，教练，你们非常熟悉。她也认可你的专业能力。那你们已经有了信任的基础，采用指导+支持的模式也没有问题。
但是如果你和Ivy并不熟悉，也没有直接上下级关系（比如你是小区长，Ivy是你小区内一家俱乐部的主席），双方也不熟悉。即使你已经对俱乐部的运营有丰富的经验，在没有取得对方的信任之前，那么指导+支持可能不再适用。贸然提出自己的想法就不是一个好主意。最好的方式是先采用支持型的领导模式。首先倾听对方，了解她的想法，了解俱乐部的现状，认可她所做的努力，从而和Ivy首先建立信任关系。然后根据目前最重要，最紧急的事情，询问是否可以提供帮助？然后帮助解决问题。比如如果俱乐部的会议还缺少角色，那么就可以通过担任角色帮助俱乐部度过目前的难关，顺便展示自己的专业演讲技能。从而建立信任，并让对方认可你的专业能力。通过展示尊重，真诚和专业能力赢得对方的信任。
最后再适时提出自己的想法和计划，并真诚地和Ivy一起探讨是否符合她的俱乐部实际。并由她来最后决定。
考虑任务的难度
如果任务难度很高，让人感觉高不可攀。领导者就不能简单地下命令，请爬上去，或者说，我相信你一定可以爬上去。这些都没有意义。领导者的责任是帮助团队搭建登山的梯子，或者详细指出如何找到登山的路径，然后一步步地登上去。
Ivy需要提升领导团队的能力和学会鼓励别人。学会鼓励别人可能很简单，花半个小时讲讲或者做个示范，Ivy就可以开始练习。但是领导团队就不是几句话能够说清楚的。简单地说，你一定要把团队带领好没有任何价值。最好能够把这个主题分解成更小的能力，比如倾听别人，如何共创团队目标，如何引导会议，如何处理团队冲突等等，只有这样，才能一步步地指导Ivy成为一个合格的俱乐部主席。
最好的领导者会精心设计学习和成长计划，小步前进，不断体会到小步的成功，然后鼓励被领导者继续，直到最后登顶。
注意沟通方法
虽然在D1和D2阶段，我们建议采用高指导型行为模式。但是并不是说简单粗暴地让团队执行自己的意见，完全不倾听团队的声音。要尊重队员参与决策的权利并注意沟通方法。让大家多参加讨论，参与意见，大家会在后面更乐意贡献自己，不要让队员有强加于人，盛气凌人的感觉。
考虑团队成员的关系
对于团队来说，团队的总体能力不仅取决于个体的能力，还取决于个体之间的关系。如果团队成员职责不清，互相推诿，流程混乱，缺乏秩序，那么最好首先采用指导型的“专制”风格，建立清晰的组织架构和工作流程，直接分配工作任务。如果团队成员之间合作无间，已经很好地自组织，那么放手让团队自行处理可能是更好的选择。
考虑在团队中的应用
情景式领导力主要适用于个人，也适用于团队。但要注意团队的不同，就是团队关系的把握。一个团队即使每个人都很强，但是如果团队成员之间不熟悉，缺乏信任的话，这样的团队也只能算作D1或者D2阶段。要在加强团队的凝聚力上下功夫。
情境式领导力模型，可以用于个人，也可以用于团队。用于团队时，要把团队作为整体对象来考虑。比如即使团队中个人能力都很强，但是如果团队人员间关系不好，协作很差，这个团队可能只能算是低能力（因为能力包括业务能力+协作能力）+低意愿度。
在考虑团队所处情景的同时，也要针对每个具体人进行具体情景分析。比如有的人能力比较强，那就可以多授权，承担更多责任，甚至一部分领导责任。只要这样，才能真正正确地，灵活地应用情境式领导力。
前期多培训，后期多放手
团队和个人最理想的状态是在D4阶段。如何推动团队尽快进入D4阶段呢？关键在于，前期多培训，迅速提升开发团队的能力，迅速跨越D1-D2阶段。在做法上可以采用灵活的培训方式，外部培训，建立内部学习小组，定期互相分享，打造学习型组织，既有利于提高团队的产出，又有利于提升大家工作热情（学到东西是很多人的工作动机）。在D3阶段则要注意逐步放手，有意识地拓展队员的能力，帮助他尽快地进入D4阶段。
在实际工作中，有些领导不注意员工的培训和学习，在接受新任务时，没有给大家预留足够的学习时间，就仓促上阵，导致团队工作效率低，质量低。质量不高，大家感觉还很累，觉得没有长进，什么事情都只是知道皮毛而已，自然工作懈怠。还有些领导习惯于指令性工作模式，微观管理过多，即使员工已经具有了足够的能力，还是事无巨细。导致员工得不到足够的锻炼，并拓展自己的能力，而领导本身也很累。这两种情况都阻止了员工进入D4阶段。
