对于很多销售方难免会遇到类似的问题：

有了一个品牌，在进行过程中，产品铺货工作能做得很快，但是铺货结束之后市场启动得却很慢，整个过程，品牌并不能驱动动销，反而消耗了品牌自身的“好感”。

一旦“不动销”，就意味着这个产品给终端店留下了不良的印象，不但影响多年来积累的客情关系，而且以后经销商会难以再铺其它新产品。

- 一代鞋王再见，百丽正式退市！-

那么在这个现象背后有什么原因？我们应该如何着手解决呢？

优定位，明确自身增长点

定位过于宽泛，会在终端被对手各个击破。

相当多的母婴品牌还处在混沌无知的阶段，完全没有定位意识，什么产品都做，所有产品与其他品牌相比，说不出有什么差别，即使是市场上常见的、国际有知名度的品牌，也是如此。

单从婴儿类目纸尿裤就可以看见市场卖点混乱，“材质”、“纯棉”、“过敏”、“高吸收”等关键词屡见不鲜。

- 图片源于互联网-

他们的成功得益于当初竞争环境的宽松，基本上没有对手，所以仅仅依靠他们销售上的招商和分销动作，消费者在终端没有其他选择和对比之下，成就了他们早期的成功。

前几年“井喷”的母婴市场就是其典型的代表。

- 母婴市场-

但随着竞争加剧，他们四处出击的产品线，均遭到各路竞品的狙击。

如之前贝亲曾一度将自己的产品线从奶瓶拓展到母婴电器、服装鞋帽、餐具、水杯、妈咪用品等，但结果如何呢？今天，除了玻璃奶瓶暂且还靠前之外，其他品类排名已经不再占据优势。

- 贝亲奶瓶系列-

如今，重新确立、发现、再塑自身与其他品牌不同、且能让消费者马上购买的品牌核心价值，是当下母婴品牌的难题。

很多品牌在产品线上会自认“无所不能症”，没有清晰的 “做什么，不做什么”的品牌概念，等待他们的结局，最后就是被对手各个击破。

但是另一面，还有一些品牌又走到了定位的另一端，无端端的将自己品牌定位于只做一个产品，甚至只做一个价位区间上的产品，以至于品牌的生意很容易就碰触到行业份额的天花板，要想继续提高生意，又不得不启用新的品牌。

比如做儿童空气净化器起步的三个爸爸，它早期的成功，得益于其专注小品类，在几乎没有任何竞争对手的小品类里独享超大市场份额，一路野蛮生长，迅速在小品类里做到了近亿的销售，创造了亿元单品的奇迹。

后来逐步进入儿童科教，虽然成效微弱，但是也算是走出了坚实的一步了。

- 三个爸爸成长路径-

- 三个爸爸儿童科教品牌-

适当聚焦，保持变化

过于聚焦细分品类，必然会遭遇危机。

随着竞争对手的不断加入，整个孩童消费细分市场格局发生了很大变化，核心价格区间迅速下沉，许多传统的优势产品，迅速被同等功能的低价品牌侵蚀，而中高端产品又缺乏更强大功能的新品来支撑。

进，需要有更强大的杀手级新品；退，跟随对手下沉，会导致品牌整个产品线上、线下渠道价格体系崩溃，大量的客户退货和渠道补差费用会产生，会进一步压缩企业的毛利空间。

进退两难，又该何去何从？

- 儿童摄影竞争激烈-

这绝对不是个案，而是过于聚焦细分品类的品牌必然面对的危机。

要从这个尴尬的局面中突围，无外乎有两条路可以走：

一是推出更多有优势功能的新品占据当下价格区间，然后让老品的价格区间下沉，虽耗时，但求稳。

二是将品牌延展到与品牌相关的其他品类。

通过多个品类来增加品牌在渠道和终端门店的生意比重，以促使渠道和终端的主推，挤压和拦截竞品，让顾客第一时间选择自己，同时品牌在多个品类上的曝光，也可增加品牌的知名度和信任度，让消费者感知到这是个值得信任的实力品牌，在与单一的同类品牌竞争时，会更有优势。

不管怎样，任何品牌想要卖货，必须首先让渠道和终端愿意主推，否则消费者想看都看不到，其次是让消费者看到后想买。即渠道客户关注谁，主推谁。

消费者为王

站在消费者角度思考，什么才是他们认为的专业。

在大家电领域，空调和冰箱通常是单一品牌战略更有效，因为技术壁垒高，所以专注会更专业，如格力。

- 好空调，格力造-

但放到洗碗机、电饭煲、热水器等小家电领域，消费者会更愿意选择综合性品牌，如美的。

- 美的，多品类-

永远不要以自己的主观判断来替代消费者思维，也不要自己坐在办公室里，却相信所谓的定性和定量的调查数据，要理解消费者，就请走出去，亲自到终端柜台卖货，亲自做电商客服，你会更直接的体会到，消费者为什么选择你的产品，他们又觉得什么才是专业。

结语

归根到底，动销的根基在于底层和品牌方的双向互动，单靠底层或品牌方都不现实。所以，任何一个品牌，要想正向良性发展，务必要解决动销。不然底层崩塌，一切都是枉然。