经过人员盘点后，我对部门的整体人力情况、人员情况、做事风格、驱动性等有了一定的了解。

并且，也将其他产线涉及的产品、项目情况进行了统一的归口和盘点，心里大概有了一个数（就是最近什么时间版本该出了，项目该交付了，关键点在什么地方）。

不过，在我上任后的第一周，我收到了一个不好的讯息，就是合过来的产线，负责主要产品的两个中高级开发人员要离职，其中有一个研发经理。

因为我个人的风险意识非常强，在这个产线合过来的时候，我是有这个认知，但是没想到来的这么快，这里有一个小插曲，容我细细道来。

合过来的这个产线，原来是一个部门，是专门做电商业务的部门，这个部门在大概2个月前，是一个成立了几年的分公司。由于总公司的组织结构的调整，这个分公司在两个月的时间，从一个分公司变成一个部门，在这个部门还没稳当下来的时候，所有的研发人员又被调整成一个产线，然后合并到我们部门，变成电商研发产线。OK，插曲讲完。

-- 为什么是危机

当时合过来的产线一共是10个人，7个后端，4个前端，主要负责的是3个产品开发工作，而离职的2位，是负责其中1个非常重要的产品，当时其他开发告诉我，基本上主干的业务都是他们写的，处于版本延期状态，并且还有1位技术架构，单独还负责了一个用户中心的产品，而这个人，被调离到其他部门担任部门经理。也就是说，在一周的以内，这个产线有3个核心开发将不在。头不在了，技术架构调离，一个高手还要走。对于当时的产线来说，版本延期，项目倒逼，再加上组织结构的连续变动，大家在工作上的无奈和心里上的归属感都有受到伤害。

-- 第一时间我做了什么

1）先反省自己哪个环节出错了。

因为我在原产线一直使用一个敏捷开发工具进行工作任务管理，类似devops思维模式的管理工具，从17年10月开始，我一直使用这个工具进行敏捷开发，后来部门推广后，其他产线的人还是比较容易接受的；新产线在合过来的时候，我从这个产线研发经理手中要了他们上一个季度的工作计划表，当时他给的是excel，而且很多版本的穿插是比较混乱的。所以，我当时给他是分了一个特别重的任务，持续时间是半个月，就是将19年第一季度的计划移动到这个管理工具中，因为他们产品分了很多端，比如小程序，公众号，PC等，又是前后端分离，所以当时是要求他把这个工作分类的，也就是小程序（前端、后端）任务明细；公众号（前端、后端）任务明细。但是这个任务分配后，他并没有执行（后来是我自己帮着整理的初版）

其实这里我犯了一个错误：就是在这个产线的研发经理还没有熟悉我们部门的工作节奏时，这个任务无疑的加大了他的心里负担。

在他给我提离职的时候，我也把我认识到的错误跟他说了，希望他考虑考虑。他也说很认同我的敏捷开发方式，但是离职原因还有组织结构变化和家庭因素等。他很有职业素养，他是等着我们确认交接OK后，才离开公司。在交接过程中，也一直很耐心的给开发讲解。

其实我当时还是在心里对他有一种否定：作为一个管理者，应该想的是如何在这种连续变化的组织结构中，安抚当前产线的现有人力，将工作开展，而不是自己第一时间丢下整个团队；不过这个否定后面我觉得不应该这样，毕竟人各有志。

其他两位开发，一位是个人发展开公司，一位调离。

2）那就当他们三个都不在了吧，工作总的做下去

标题是不是有点不尽人情。并不是，因为那个时候面临的是如何把工作推进，如何交付成果，我没有考虑留住他们，因为我觉得人在决定离开的时候，是已经想好了，我虽然觉得可惜，觉得自己有做的不好的地方。但是那个时候，我面临的是这个产线余下的人怎么活过去，公司的压力如何化解，项目如何交付。

在确定离职的当天，我找到了其他产线的研发经理，开始根据现有工作进行人员抽离，当然这个抽离只是支撑，在人员招聘后，还得回到各自产线。由于我对我原产线开发能力非常熟悉，所以我当时从我原产线抽离两位开发支撑。大家很齐心，虽然不熟悉业务，也在加班加点的支撑工作。因为调离的架构师负责的那个产品也不自己开发了。所以一并，支撑的两个开发一边交接工作，一边还要支撑原产线的工作。我就陪着他们一起梳理产品和项目上的业务，技术难点，数据流图等。那段时间是挺难熬。还好，熬过去了。

在交接一周后，这个产线原来的后端只剩下4个人。团队不能一日无主。考虑到组织结构变动带来的人心没归属感，以及后期工作开展的问题。我没有招聘一个新的研发经理，也没有从其他产线提拔研发经理来带这个团队，而是采纳这个团队所有开发的建议和认同，挑选了一位新的研发经理、并告诉大家，不管大家再困难，我都陪着大家，也理解变化给大家带来的心里负担，并且招聘计划立马启动，立下目标为大家招聘，完不成我考核自己请大家吃饭。

再后来，这个产线经过最困难的两个月后，恢复正常节奏，人员除了一位我保留外，另外一位回到原产线，人员补充完成。

其实还有很多中途的临时情况我没有说明。我记得那时候整了好几个通宵。承诺他们的事情，我也一一在落实。因为我从不画饼！

--总结：学到了管理有时候要根据实际情况来仔细衡量，不要来的太猛

这个产线在合并过来的时候，领导跟我说过一定不要出问题，涉及钱的问题等因素；如果说这个事情的爆发点在什么地方的话，那就是刚开始我无法掌控这个产线的工作节奏，我想快点掌控后，梳理整个开发流程，把工作牵引到我们部门的工作节奏。虽然我在前期跟他们聊过，但是我发现我刚开始并没有挖掘到真实的讯息。来的太猛了，应该循序渐进的给大家点时间。