1.为了满足业务的未来需求和引领组织变革，人力资源部门不能等待别人来引导，而是必须鼓励研究，进行团队创新和基于场景的规划，将自身置于“前沿”的位置——这一点至关重要，而不是根据已确定的需求制定解决方案；（你要动起来，行动起来）
2.除非你能够证明自己的价值，否则你不会增加任务价值。——每一项人力资源计划或解决方案都需要以“零成本“为基础进行评估。（衡量自己的价值——你行动的结果能不能促进职能部门实现他的价值，或者你的价值能否和职能部门的价值同向）
3.人力资源部门的业务影响力——基于数据展示投资回报率和进行预测分析。
4.想为某个战略性结果加分，那你必须首先在该战略领域承担一定程度的责任（你要入圈），这就是你在使用数据和分析来展示你的价值时所面临的业务挑战（你是职能部门，首先你要承担业务责任，才能去进行业务挑战）。数字可以上升也可以下降，但你需要使用数据说明这些变化为什么会发生，而不是区关注这些变化对人力资源部门产生的直接影响。
5.人力资源的决定定位从流程实施者的角色转变推动者或决策者的顾问；
6.定性评估和前瞻性指标——传统意义上的硬数据、指标已经发生变化；
7.人力资源领导者的价值体现——保持敏锐的战略意识和对未来业务需求的持续预测 。人力资源领导者密切关注外部环境，尤其是预测行业动态、监管变化和快速发展的技术。
人力资源领导者不必是战略规划专家，但他们必须了解外部变化及其对劳动力和技能需求可能产生的影响。
8.人力运营部门的关键任务——将人才战略与业务战略相结合，以数据驱动的以人为本的文化基础，引用育留人才。
9.我们不再关注人才存在的合理性，而是将重点放在组织展示人才项目能给为组织带来的切实影响上。——不在就人才说人才
10.人力运营部门需要像关注成本管理一样关注收入和增长。大幅节省成本的机会可能不复存在，而寻找新的收入来源和提高生产率的方法对组织的影响则更大的多。只有使用数据和分析，人力运营部门才能成为利润中心。
