晚上去家附近的便利店买桶装水，平常都通过电商配送到家，想着既然到店自己提了，就干脆提两桶5L的。
拿了陈列在货架上的一桶后，另外一桶让收银阿姨帮我新拆一箱，结果阿姨估计觉得太麻烦了，直接跟我说你明天再来买吧。
当时我楞了一下，都什么年代了，还有这种服务？后来一想，国营企业嘛，也就释然了。
在回来的路上，也一直在想这个事儿，联想到我们自己门店里店员，也好不到哪儿去。
顾客看到的是员工积极性不够，板着一副脸，而后面的原因可能是工作繁重，而相应报酬不高或者是固定工资旱涝保收。
那么有什么好的方法呢 ，也试着了解了下，当下比较知名的两个零售行业一线激励的案例，是永辉超市和胖东来。
永辉超市合伙人制
永辉的合伙人制度说是“合伙人”，在总部层面的合伙人应该是能有公司股份的，但是在一线层面，跟股份也没什么关系，感觉更像一种利润分红。当然会员店体系也会有一些“买店”的，但感觉这个时候就相当于是公司外部人员了。
员工通过自己的努力，使得门店/柜组等主体达成或者超过了销售业绩/毛利/净利的目标，能够享受到相应比例的分红，而在分红的设置中，由于是增量利润再分配，一般都会像合伙人倾斜。
如此实施下来，员工自然会具备“主人翁”的精神，一方面全心投入，成为多面手，提供更好的服务，从而开源，另外一方面也会有“这是我的店”的意识，降低各种损耗，从而节流。
甚至在合伙人团队里大家优选其他合伙人，要求减少合伙人的情况，都有可能出现。因为，他们能够享受到实实在在的好处的，是会自己来计算，从而与公司整体利益方向一致。
胖东来的岗位股权制
胖东来用岗位股权制来解决劳动密集型企业管理岗位无法满足员工收入的问题。
实际上也不是真的给员工股份，而是一种激励。
岗位股权制，并不是员工出资持股，而是企业赋予岗位，不同岗位不同股份，在其岗上的员工可以分润到其收益，股份不随员工走。
胖东来，划分了3种成长通道(管理型、技术型、专业型）、5个工种（营业、服务、技术、后勤和管理）、每个工种又分有5个星级，共有七八百个岗位的实操标准，员工可上可下。
因此，股权收益是员工收入中的重要组成、岗位与股权收益挂钩、弱化个人的作用、员工可上可下，是胖东来岗位股权制的特点。
基于此创造了一个让员工用自己的劳动和才能来参与公司治理、分享利润的模式，将员工利益与企业利益及发展结合在一起，从而实现员工激励。
这两种方案，在两个企业里应该都得到了较好的应用，但是其他企业要学起来还是极其难的，在我们几个店里试过几个月，效果不大好，便不了了之。
感觉很多时候，人数相对较少的管理层激励相对容易实现，而人数众多情况复杂的一线激励操作起来更难。
如何寻找到符合自己企业的合适的激励方案并能成功落地，得以大幅提升企业一线战斗力，是大多零售企业一直在追求的吧。
