在盘思洞的一次社群分享中听到了Grow模型，让我忍不住与OKR挂钩联想起来，这是两种不同维度的思考模型。

Grow模型更是一种逻辑，从定目标——分析现状——制定发展路径——开始行动。

OKR模型更是一种拆解，通过把大目标分解为小目标，再分别制定实施方案，也就是制定小的GROW,由不同的小GROW组成，最终实现大目标。个人觉得这个更容易实现目标。

 

下面具体看看两种模型的解释：

什么是GROW？

Grow模型可以在生活很多不同的地方运用，它的主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使执行人从内心找到对应的办法。

GROW其目标，是使得员工认识也认同现目标的自己有什么能做的，或者怎么做。

GROW的意思是成长，帮助员工成长。

G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标；也包含在日常工作生活中的单一事件性目标

R（Reality Check）：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；

O（Options）：代表寻找解决方案；

W（Way Forward）：What? When? Who? Will? What should be

done? When by whom and does the will exist to do it?代表制定行动计划和评审时间。（包含了黄金思维圈模型）

GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以G要清楚向员工陈述谈话的目的。

第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。

第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。

第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。

最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。

什么是OKR？

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives

and Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。

O（Objectives）：目标，它问我们想做什么？

K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。

目标是定性陈述，关键结果（kr）是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。

现在我们来看一个来自于今日头条的OKR示例：

O

：今日头条粉丝数量超过10万人。

KR1

：每日原创文章规划100个指定选题；

KR2

：头条问答高质量完成所有邀请回答；

KR3

：每周完成5个小视频及其他头条视频的制作，多渠道传播；

[if !supportLineBreakNewLine]

[endif]

如何制定OKR

设定目标O

目标不要太多，建议1-3个，目标越聚焦，实现起来越有方向。同时目标制定要遵循以下原则：

明确性：目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标，要能够量化。

鼓舞人心的：这种目标可以激励你和你的团队激情投入。可实现：虽然目标应该是远大的，但它必须是可以实现的。一个可以实现的目标是一个巨大的动力，但是那些无法实现的目标会产生相反的效果。推动企业实现其战略：团队中的每个人都应该能够解释他们正在工作的okr（或okrs）是如何在帮助企业实现其总体战略方面发挥作用的。

可控：即使你或你的团队正在为更高的战略目标而努力，OKR仍然必须专注于团队可控范围内的事情。

时限性：没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。

设定关键结果：KR

关键成果（kr）用于衡量实现目标的进展情况。它们是定量的，通常以百分比表示。您设定的关键结果应该遵循以下原则：

高远：如果你设定了一个目标，将销售额提高5%，而且你觉得这是可以轻松实现的，那么你就要为自己设定一个10%的目标。每个季度，你可以检查你的kr，看看你做得怎么样，同时挑战自己达到目标。通过设定一个高远目标，你的实际销售额会比原来的目标高出2%。如果每次你的目标都轻松完成，说明你目标设定的还不够。

可衡量：kr需要具体和可测量。雅虎首席执行官玛丽莎•梅耶尔指出：“除非有数字，否则这不是关键结果。”

可查看进展：关键结果需要能够在整个季度得到衡量。看到进步是一个巨大的动力，激励着团队去达到他们的目的。如果你在季度末才能看到结果，你就会失去一个激励团队的手段。

推动正确的行为：也许你制定的KR是好意，但是却产生了反结果。