我们日常的管理工作，属于社会科学的研究范畴。既然是科学，就有科学的研究方法，而不是盲人摸象随心所欲。有感于现场看见的工作方法的匮乏，我将能想到的一些工作的小方法写个系列，望能有所帮助！也欢迎大家将您的好方法分享给我。

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方法02：分解—分析—分而治之

案例：新团队管理

1    情况：

1.1    某中部地区公司为改善公司品质管理水平，从沿海地区招聘了一名经验丰富的品质管理经理。2个月后，品质经理找到总经理，表示想要离职，因为无法管理部门员工，25位部门员工都跟他对着干，其中甚至有员工威胁他“要在上班路上堵他，卸他一条腿”。

2    工作步骤：

2.1    分解：

2.1.1    总经理与部门经理坐下来，把25名员工做了一个分类，分类的标准有两个，“会不会干活”和“愿不愿干活”；

2.1.2    这两个标准将25名员工分解到了四个象限里面，其中双高的员工1人，高技能低意愿的10人，低技能高意愿的13人，低技能低意愿的1人；

2.1.3    如果不嫌麻烦，分成九宫格也可以的。

2.2    分析：

2.2.1    双高员工可以说是经理的梦中员工，可惜只有1人，这个是当下的左膀右臂；

2.2.2    高意愿低技能的员工有一些是当年新招入职的应届生，有些是有一些工作经验，但因为公司以往内部训练的体系不够完善，对大家的工作职责、标准也不够明确，尤其是没有随行业情况的变化调整和补充所导致的。这部分员工要尽快帮助调整，否则长期的技能不足带来的反复工作失败，就会使他们变为双低员工；（多讲一句，这一点大家可以去百度一个词条“习得性无助”。）

2.2.3    高技能低意愿的员工，有的是因为以往公司内部管理不规范、放羊式管理，大家散漫惯了；有的是持靓行凶，要看看新领导你有没有本事管我；有的是觉得我应该可以当部门经理，你这个外来人算什么；

2.2.4    双低员工还好目前只有1个，就是那个要卸腿的。

2.3    改善（总体原则就是分而治之）：

2.3.1    双低的那1个员工会被调离品质管理部，这里面有些不可描述的事，就不讲了；

2.3.2    高意愿低技能的员工要组织梳理工作内容、操作标准、工作工具和方法，通过培训补充技能，并明确公司的操作要求，在岗训练一段时间再跟进结果再调整；

2.3.3    高技能低意愿的员工，其中有的在看风向，公司如果认为新的标准关系到公司的生死存亡而必须要做，他们也会调整站队（装都会装一下意思意思）；有的是纯傲娇，各种不服，技术类人员多少都有点这样，但是只要新经理实力能获得他们的认可，他们配合起来也会很好；至于想当领导的，品管部的组织架构里面还有多个管理岗位空缺，不服来战啊；

2.3.4    最后1个双高的人员，要考虑赋予更多的职责，帮助她向职业发展的下一个阶段进军。

3    要点：

3.1    我们不要把管理对象和问题笼统地视为一个整体，在这个整体面前，我们就会感觉到自己非常渺小，心生恐惧；

3.2    我们不要被从小的应试教育骗了，以为所有的问题都有一个一次性解决、唯一正确的答案，现实情况是我们每次只能解决问题的一小部分，但是只要我们坚持下去，大问题会变小问题，小问题会慢慢消融。

4    延伸思考：

4.1    从品质经理处理问题的方式来看，有可能我们招聘了个技术高手、管理低手，团队负责人的工作内容、方式方法与组员是有天壤之别的，他空有公司赋予他的领导权力，但没有自己赋予自己的领导能力。这一点，推荐阅读拉姆·查兰教授写的《领导梯队》一书，每个管理人员可以对标书中讲的从员工到CEO的六次质变，看看自己现在在哪个阶段。

4.2    作为公司，轻视了团队融合的问题，轻视了双方比较大的地域差之下的冲突，或者说就没把这事当做事。现在招聘那么困难，人要是真的跑了，哭都没地方哭去；

4.3    从四象限目前的分布来看，这个部门原有的人员管理工作是缺失的，所以原来的部门经理已经阵亡……