《第五项修炼》，学习型组织的艺术与实践 ，彼得。圣吉 著
第一部分：我们的行动如何创造现实-----我们如何才能改变现实
系统思考为第五项修炼，它是整合其他修炼的修炼，他把其他修炼融为一个条理清晰一致的理论和实践体系。系统思考还需要开发共同愿景，心智模式，团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。
第2章 你的组织有学习障碍吗？
障碍1 “我就是我的职位”
当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。
障碍2 “敌人在外部”
当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清楚自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响，而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误的认为这些新问题是外部造成的。
障碍3“掌控的幻觉”
如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动，这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。
障碍4 “执著于事件”
组织机构中的交谈都被事件所主导。
如果大家都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续的从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造
障碍5 “煮蛙寓言”
学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意 那些细微的以及戏剧性的变化。
障碍6 “从经验中学习的错觉”
当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习。
障碍7“管理团队的神话”
企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单的回避会使个人丢脸的事。
对公司最重要的，跨越功能呢界限的复杂问题的分析，竟然成为一种危险的或者根本就无从下手的操练。
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（啤酒实验）
重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现。
啤酒游戏的启示：1）结构影响行为，在同一结构中，不同的人也会作出性质类似的表现。当问题出现或绩效不如人意时，我们喜欢找出某人或某事来加以责怪。但是，系统的危机往往是由于其自身引起的，而不是由于外力或某些个人的错误。这种情况比我们想象的要更普遍。2）结构是指支配行为模式的基本互相关联，在人类系统中，结构就包括人们如何做决策——即我们依据观点、目标、规划和习惯来指导行动的操作性政策。3）解决问题的关键杠杆作用往往来自于新的思考方式
结构模式影响行为：当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。
“真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式”-《增长的极限》
现代文化中最经常发生的，就是对事件的解释，这也是“反应式管理”流行的原因。
第二部分：学习型组织的基石
第4章 第五项修炼的法则
法则1:今天的问题来自昨天的“解决方法”
我们经常对问题的起因感到困惑，而这只不过是提醒了我们，需要检讨过去处理其他问题时采用的方法。
法则2:“你越使劲儿推，系统的反弹力越大”
补偿反馈，即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处。例：政府政策、食品、粮食援助、促销等。
法则3 “情况变糟之前会先变好”
低杠杆效益的措施，如果不是在短期内确实管用，就不会那么有诱惑力。
法则4“选择容易的办法往往会无功而返”
例：酒鬼灯下找钥匙
假如解决方法真的能那么轻易地被发现，或对每个人都那么明显，那它可能早就已经被发现了。用熟悉的办法使劲儿努力，再努力，而深层的根本问题并没有改变，或者更加恶化，乃是“非系统思考”的可靠指示信号。
法则5 “疗法可能比疾病更糟糕”
有时候，容易的或者熟悉的方法不仅没有效果，它还会带来上瘾的危险。
使用非系统的解决方法，会带来长期的、更具潜在危害性的后果，那就是对该方法的需求将会越来越大。
