序言

1964年写的，佩服德鲁克的前瞻性，这本书原名叫《战略管理》。这本书主要是写给企业的缔造者和管理者。并不是管理别人的人才能称为管理者，在当今这个知识社会，知识工作者就是管理者。这本书是帮助企业管理者制定战略的实战指南。怎么为成果而管理呢？形象地说，这就是为创造成果而做的管理工作。

《成果管理》是第一本研究企业战略问题的著作，是现代企业战略管理的思想源头。企业存在的目的是在外部、在市场上和在经济体中创造成果。在内部只有成本中心。每一个企业都需要回答的问题：企业的现实是什么？哪些是企业的成果区？我们怎么做？现阶段企业现状？应该是什么状况？

企业如何在现实的环境中，找到能够带来回报的资源和机会，并发挥出效率和潜力，取得期望的成果。开发机会才能获得成果，解决问题则不会。为了产出成果，资源必须分配在开发机会而非问题上。企业管理者不要老想着解决问题，要去抓住机会。

本书三大核心思想：

1、企业要以创造成果为导向，抓住关键机会，投入所有的资源。

2、企业必须引导消费，把自己视为创造顾客的组织，而不是产品的制造者；要假定顾客永远是理性的，接纳和理解他们表面“不理性”的行为，挖掘背后的理性成分，满足这种潜藏的需求。

3、特定知识是企业最核心的资源，它决定企业的成败，而且所有的知识都会过时，所以，企业要把自己打造成学习型组织，不断升级自己的认知。

第1章企业的现实

企业存在的目的就是创造成果。企业要生存与发展，首要获得经济成果，即利用资源、付出努力、创造价值、取得经济成果。

解决方案有两套：一是涉及企业的成果与资源，二是企业付出的努力

第2章成果区

产品和服务都不是企业的成果，满足顾客的某项需求才是成果。企业首先要明白自己的产品到底是什么产品，分销渠道和市场构成企业成果的三个因素。市场和分销渠道往往比产品更重要，分销渠道同样也是顾客，顾客同样也是分销渠道。

成果区有三个盲点：

1、企业可能要加大开发投入以便换下明显已经过了全盛期的产品，但它可以在新的领

域如市场、分销渠道或最终用途付出努力和开展活动，这同样需要知识、努力和资金。

2、在利用机会与成功经验上，企业没有给予足够的支持。

3、企业掌握新知识，现有核心知识改进，以及重新定义知识的点在哪里。

第3章收入、资源与前景

明确产品后，企业应对其所有产品进行综合分析，而不是分散的分析，这样有助于对比。在收集足够的数据后，可以用表格、工具进行对比分析。还应分析产品的领先地位及其前景。

第3章收入、资源与前景

不能按市场份额来判断领先，而要看盈利能力，对于不是领先地位的产品而言，市场越大，利润较少的风险就越大，发展空间就越小。“质量好”并不是奠定领先地位的基础，关键在于市场是否认可，领先地位属于经济层面的内容，而不是道德或审美层面的内容；“低价”也不是，顾客有他自身的价值判断标准，企业要做的是了解并达到这个标准。

最后，还要分析每个产品所消耗和使用的资源，即关键资源配置。企业的资源只有两种，即知识资源（人力资源）和资金。

从顾客的角度定义成本、从价值链的角度考虑成本、从流程的角度来思考成本、找出成本中心、控制若干成本点。

德鲁克认为成本结构应该从整个市场体系来思考和分析。降低成本是每一个企业都希望做到的事，但降低成本最有效的策略是将资源集中于成果区，因为成本不是独立存在的，而是因成果而发生的。成本控制的目的不是减少成本的绝对值，而是提高成果和成本的比值，如果成本控制的结果是企业经营成果的降低，那么无论多么省钱或有效率的成本管理都是没有任何意义的。

企业经营的目标并不是成本最低，而是成果区最大。最为核心的成本控制手段是机会最大化，其他成本控制的措施都只是补充，通过机会最大化来提高成果与成本比例，从而实现对成本的控制和获得低成本。

成本观是：1.由外向内。从顾客的视角来看企业提供的产品和服务需要付出哪些成本；2.成果导向。不能创造顾客的价值的成本根本就不应该存在，成果区产生的成本才考虑如何控制；3.系统化思考。将所有产生成本的活动放在整个体系中考虑，抽丝剥茧，重点突破。

两点：经营顾客和经营知识。

1、顾客的购买行为决定了企业的价值。顾客是谁？顾客为什么买？顾客如何购买？

2、企业拥有的解决问题的能力，这是企业唯一独有的资源。经营知识的目标是要为企业带来领先地位。经营知识最重要的是要判断我们擅长做什么。

企业内部只有成本，所有经营成果都是来自企业外部。我们需要跳出来看，企业应该为顾客创造什么样的价值。企业经营的本质是经营顾客和经营知识。顾客是目标，知识是手段。

第4章

理解“全面”这个词，是指整个市场、全体顾客，还有他们购买的商品、他们的满足感、价值观、消费方式等等，不是只考察自己企业的顾客、市场和产品。不能仅仅盯着已有的存量顾客，把那些还没上过门的消费者视为目标客户，挖掘他们潜在的需求不断地开发商品。不能只站在企业利润的角度去考虑问题。要站在顾客的角度去思考，不断设身处地地思考顾客到底想要什么，牢牢地把握住顾客的需求和使用体验，然后把这些需求商品化。要坚持“通过创造顾客成就企业”的思想，站在顾客的角度不断地思考如何满足顾客的需求，如何创造新的顾客需求。

第5章

集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法，重要的不是成本的绝对值，而是它与成果之比，如果付出没有效果，那就是浪费，进一步印证机会的最大化才是正途，机会永远应摆在第一位。

有效的成果控制的前提是：无论哪里有成本，资源的集中就必须以控制这些方面的成本为中心；不同的成本必须不同对待；在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动；应着眼于整个企业，分析成本跟分析成果一样；应分析经济学上的成本，而不是法律上的。经济学上的成本指顾客为获得某些商品或服务，并从中获得全部用途而付出的代价，法律上的成本指法人实体中发生的费用。应分析顾客为得到他们所购买商品的全部用途而需要付出的一切——包括维护、维修和经营费用等。

资金、移动有形的原材料和商品、分销是典型的成本中心，营业资金始终是重要的成本中心，也是最容易做到和最有可能带来有意义成果的成本区，资金周转往往比产品利润更重要，且最好在高层有专人负责。原材料是制造业最重要的成本中心，要以高效率的大型零售商寻找、挑选和采购它转售的商品的方法为榜样。制造成本不是主要的成本中心。因此，除非取得如自动化这种重大的技术突破，否则管理它的效果可能并不明显。

成本类型分为：生产性成本、支持性成本、监管成本、浪费。每一个成本中心含若干成本点，分析时应把成本点视为成本流的一部分，来系统分析才会有效，企业还要了解各成本之间的关系，一个成本点控制可能引进其它成本点的变化，需要时常折中选择。

德鲁克认为企业经营的目标并不是成本最低，而是成果区最大。因此，最为核心的成本控制手段是机会最大化，其他成本控制的措施都只是补充，通过机会最大化来提高成果与成本比例，从而实现对成本的控制和获得低成本。

德鲁克的成本观是：由外向内。从顾客的视角来看企业提供的产品和服务需要付出哪些成本；成果导向。不能创造顾客的价值的成本根本就不应该存在，成果区产生的成本才考虑如何控制；系统化思考。将所有产生成本的活动放在整个体系中考虑，重点突破。

第6章

对企业成果区、领先地位、资源配置、成本结构等问题的分析都是从内部视角来观察企业，企业经营是外部视角，本质就是经营顾客和经营知识。企业内部只有成本，所有经营成果都是来自企业外部。我们需要跳出来看，企业应该为顾客创造什么样的价值。顾客是目标，知识是手段。

企业唯一的目的就是创造顾客。站在顾客的角度，观察自己的整个企业。企业想生产什么并不重要，最重要的是顾客想要什么、需要什么？顾客的认知价值决定了企业的一切。所以，要学会逆向思考，从顾客到企业，凡事站在顾客角度多想想。要学会适应顾客的“理性” 。顾客必须被假定是理性的，接纳他们表面上貌似不合理的行为，寻找背后合理的规律，毕竟存在即合理。“现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。”要去全面考察顾客、市场、商品，而不仅仅是和自己企业相关的。

要坚持“通过创造顾客成就企业”的思想，站在顾客的角度不断地思考如何满足顾客的需求，如何创造新的顾客需求。

要不断洞察顾客需求的变化，相应地调整公司的经营策略，不断地给顾客创造价值。这就是这个百年老店长盛不衰的秘诀所在。

当发现顾客有“不理性”的行为时，一定要注意了，背后可能藏着一个巨大的机会。千万不要被你的成见蒙蔽了。

顾客的购买行为决定了企业的价值。一切的经营活动应该以顾客的需求出发点，以顾客为中心。要反复洞察顾客的现实世界。

顾客是谁？顾客并不一定是付钱的人或者使用产品的人，而是真正做出决策的人。找准了顾客才能准确满足他们的需求。

顾客为什么买？他们购买的并不是企业生产的产品，而是拥有这种产品或服务的满足感。必须从顾客的角度去理解他们的真实需求，销售的过程就是企业在为顾客提供实现一种满足感工具。顾客需求没有不合理的，如果我们发现顾客的需求不合理，要么是没有真正的理解顾客，要么就是我们暂时不能满足这种需求。

顾客如何购买？应设置顾客购买场景，顾客会在什么时间、什么地点会购买产品，购买过程中会遇到什么问题等。

第7章

知识不仅仅是书本知识，更重要的是企业拥有的解决问题的能力，这是企业唯一独有的资源。真正的知识是为顾客解决问题的能力。顾客的需求在不断变化，因此知识也需要随时更新。

商品和服务是用顾客的购买力交换企业知识的手段。企业要想取得成功，知识在满足感和价值上，必须首先让顾客感到有意义。发明专利或者奖项，对顾客来说毫无意义，能为顾客创造什么价值才有意义。知识本身并没有价值，只有通过在给顾客做出贡献，顾客愿意用购买力来交换我们的产品和服务，知识才创造了价值。

经营知识的目标是要为企业带来领先地位。可口可乐和百事可乐寡头垄断的原因不在于掌握了如何生产碳酸饮料的知识，而是拥有市场营销的能力。通用汽车曾经全球最大的制造企业，它通过收购经营业绩平平的公司，将其整合进通用体系，使其焕发生机，这也是一种特有能力。可见重要的不是知识，而是运用知识为企业带来领先的市场地位。

知识决定成败

1.知识是企业最核心的资源，但属于外部资源，属于所有人。企业是建构在大家的认知、想象力和协作之上的，认知就是我们获取知识和应用知识的过程。

2.知识是企业差异化、保持领先地位的关键。

3.知识本身没有价值，只有为顾客做出贡献才是有价值的。

4.每一种知识都会过时，最终变成错误的知识。现实世界一直在变化，知识也会一直跟着迭代，企业需要不断地学习，不停地迭代自己在特定领域的知识。

5.企业不可能在许多知识领域卓越出众，找到自己的“能力圈”，然后坚守在里边精耕细作。是发挥自己的长处，而不是补齐短板。要集中精力在擅长的事情上。

企业经营的是知识，有形的商品或服务只是用顾客的购买力交换企业知识的手段。知识不只是信息，它是在特殊工作和行动中运用信息的能力。在任何企业中，技术不是唯一必备的知识，也可能是市场营销。

知识的现实具有要有效的分析知识，人们需要实践；知识是容易消失的商品，它需要再证实、再学习和再实践；每一种知识最终都会成为错误的知识；任何企业都无法在许多知识领域都创造出不凡的成就，它通常是一专多长。

第9章

企业要获得好的成果，靠的不是弥补缺点，而是发挥优势。系统化的发挥优势。对于组织的领导者来说，当组织处于变革期或快速成长期时，必须习惯盯机会，不是盯着问题，盯着风险不放。当团队里其他人前怕狼后怕虎，犹豫不决的时候，领导者要凭借过人的胆识和正确的判断力使众人行。

要发挥企业效率，可以采用三种有效的方法：1、制定适应市场的规划，规划从建立“理想化企业”开始，根据市场实际情况，重新设计企业，使其能更高效地提供市场所需的产品。通过分析市场，确定绩效目标，确定理论上可能的最佳经济绩效，并据此评估实际经营成果。2、实现机会最大化。机会可以是对产品和服务的改进，也可以是全新的创新。改进是对原有产品的重新定位，前提是这个产品还有市场潜力，否则，这不是一个好的机会。创新是指设计和发展出新的东西。在对企业资源和规划进行系统分析之后，将企业所有的产品、市场、分销渠道、成本中心等活动进行排序，确定优先级。只有优先级较高的活动，才集中资源大力推进。3、实现资源最大化，从而发现机会。将洞察力转化为具体行动，将资源集中到这些事情上，从而创造最大成果。

以上三种方法的共同点是它们都依靠优势，它们寻找的是机会，而不是问题；强调的是可以实现的成果，而不是需要避免的危险。

昨天已经过去，今天正在执行，明天的挑战仍在蓄势中，想要实现机会最大化，就要炼就一双火眼金睛，将时间、人力、资源集中在能出重大成果的地方。

德鲁克说，“机会的最大化告诉我们如何让企业走出昨天，迈入今天——从而使之能够从容不迫地应付明天的新挑战。它让我们知道在现有的活动中，哪些需要大力推进，哪些应该放弃。同时，它会让我们了解到新的东西，通过这种东西，我们在市场上或在公司知道的领域内取得的成果可能得到成倍的提升。”

第10章

企业的危险和薄弱环节能够告诉企业在哪些方面挖掘潜力，可以变问题为机会，自问：1、哪些制约和限制因素妨碍企业充分发挥作用和降低经济成果？2、企业在哪些方面存在发展失衡的问题？3企业在担心什么？哪些因素对企业产生了威胁？如何将威胁化为机会？

以上这些问题可以引导从三个方面来操作实施：

1、寻找企业的制约因素，有三种方法：工艺流程、行业的经济效果、市场的经济效果。

2、化弱势为优势。放弃失衡的生产性活动

3、调整企业规模。

调整企业规模。通常是企业规模太小，无法满足市场需求，解决办法不是扩大现有企业规模，而是合并、收购、合伙经营或合资，从根本上改变企业的结构、财务结构及所有权，这也是将企业的规模与企业需要的管理人员之间存在的失衡问题转化为机会的唯一解决办法。对于中等规模公司来说，因为中等规模危机重重，解决规模小的办法不是内部循环渐进，而是跳跃式发展，是突飞猛进。

如果业务流程靠高价格和高产量才能盈利，企业就会变得不堪一击。这两条最多实现一条，要保证两条同时实现会让企业变得非常脆弱。如果出现这种情况，必须进行业务流程的重新设计。

时刻关注新的技术出现时，有些新技术的突破，新的商业模式，都会对企业产生威胁。企业面临的任何外部威胁都说明了外部环境发生了改变，市场、顾客、认知等。如果继续固守现状陈规，或者排斥这些威胁，将面临毁灭性打击。面对威胁，我们有机会把威胁转化为机会，在新潮流面前，顺势而为比逆流而上更有利。

什么是潜力，潜力并不是一眼就能看到机会。相反，如果一件事物无论在客观上，还是心理上都让人非常痛苦，难以接受，这可能就是需要去挖掘的潜力。对于这类事物我们通常使用的形容词是：不可能、不合理、不现实。

挖掘潜力，也就是说企业要主动去寻找机会，等风来不是好的战略。企业往往会热衷于寻找外部的机会，而忽略自身的潜力，只有系统化的挖掘和利用企业的潜力，才能得到发展机会。

第11章

企业应该冒适当的风险来预测并投入资源。研究其它行业、国家及市场，这是发现机会有效方式。依靠不断的学习、思考、更新新观念，为未来的趋势指引方向。未来市场需要干什么产品和技术无法猜测，但可以决定想让什么样的创意在未来成为现实。

创意是具有创业精神的创意，必须有创造财富的潜力和能力，创意不是真理，只需要创意在某一领域内大致是正确的，哪怕你对其它领域一无所知也无所谓。

企业可以以简单的创意为基础，不一定需要有创造性和想象力，只要付出努力能兑现，不一定具有天赋，每个人都可以做到。 创意必须经过考验，可以有效实施。

一个好创意在企业执行，需要对这个创意有效性和实用性进行衡量。具备可操作性，目的性，能创造经济成果。执行者必须经受住个人责任的检验，需要有人负责。企业高层需要有投入资源的胆识。

第12章

要明确关键性决策，首先是明确企业的宗旨。企业在市场上满足什么样的需求，在哪些领域有领先优势。其次明确企业的特定优势。知识、技术、团队、渠道。最后明确企业优先考虑的事情。坚持机会与资源最大化原则。这是企业高层必须做的事情，无法托付给其他人。

第13章

战略实施之前需要做几项重要的决策，它们是战略实施的前提条件；然后，需要选择最合适战略路径；最后，关注战略执行过程和反馈，进行卓有成效的管理。

1、企业的宗旨是什么？明确企业该做什么，不该做什么。明确知道我们企业经营什么？它应该是什么？它将来必须是什么？

2、我们的优势是什么？企业的优势只能是知识方面的优势，即人们通过做某些事给企业带来领先地位的能力。

3、优先考虑的事情，决定做什么，决定不做什么。优先级的决策反应了对自己了解，对经济环境，优势与劣势，机会与威胁的综合考量。

战略问题始终是一个选择题，要获得什么样的机会，承担什么样的风险？是专业化还是多元化？自力更生还是兼并收购？等都是需要做出选择的，在不同的节点上选择不同的方向，最终形成了战略路径。机会分三类：锦上添花型、互补型、突破型。风险分四类：必须接受的、承受得起的、承受不起的、不承受就会有不利影响的。

经营范围典型方式分专业化和多元化，实现的手段是一体化。检验企业战略决策的标准是经济成果和经济风险。

企业必须是一专多元，一专保证企业可以集中资源规划、实施、决策；多元确保企业成果区的多元化，以便在市场与技术迅速发展世界里具有灵活性。企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化。

财务战略。包括自力更生和买现成的两大类。出售、收购或合并、合资等多种途径，共同的难点在于财务控制。

组织结构，必须把企业的绩效和真正意义上的成果（与企业的宗旨、优势、优先考虑的事情和机会有关成果）放在突出位置。应随着企业的变化不断更新和调整，

第14章

制定工作计划，首先，工作计划将战略方案转化为有专人负责的实际行动，计划要以企业的实践为基础，且与人们的工作和组织的精神融为一体。要防止管理跟不上企业发展。结构服从于战略，这是组织结构与战略相适应的问题。组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置，即与企业的宗旨、优势、优先考虑的事情相关的成果。

要把战略规划变为绩效结果，我们需要卓有成效的管理：战略规划必须先分解为有专人负责的行动方案；这种行动方案必须要有可执行性；战略目标必须与人和组织精神融为一体。

后记

任何战略如果没有行之有效的落地计划就是一纸空文。需要把工作分解变成具体的的绩效方案。目的是使企业战略分解的各项工作和投入的资源均衡有序，并且都能直指目标。

企业发展的主要推动力来自内部，因此需要时间。