Say No比Say Yes难多了。
几年前涉世未深的我，刚刚踏入职场，以为多干活，不仅能锻炼提升自己，还能获得同事的信任。不管需求来自谁，即使手里头的活排期已经满档，我也总会答应下来，甚至在周末加班，只为了高质量地完成工作。同事的一句表扬，也会让我欣喜若狂，认为熬夜、周末加班这些付出都值得。以至于无论在哪家公司，周围同事有搞不定的事情，也不管这件事情是否在我的scope之内，都会求助于我，甚至获得了“宝藏男孩”的称号。
然而随着工作年限增长，工作节奏在不断加快，我也在反思“不拒绝”带来的负面影响。
无差别地接受需求，只会让自己陷入忙碌与焦虑之中，无法聚焦到真正应该投入的事情当中。
每个人的时间是有限的，当我在其他事情上投入时间过多时，必然会减少对其他项目的投入，特别是背负上了“不能让XXX失望”的思想包袱时，我只是让自己疲于奔命，而忽视了我的内心感受——我不开心。
不是所有的需求都是合理的，即使是老板的需求也不例外。
每个人所处的立场不同，目标不同，对于同一件事情的看法也会截然不同。比如，近期闹得沸沸扬扬的“100张海报”事件。保持清醒的头脑，不盲目服从，甄别靠谱的需求和想法，及时对不合理的需求说“不”。
那么，究竟应该如何说不？
说“不”，意味着你跟需求方的立场不一致，找出意见相左原因的最佳方式是——尝试站在对方角度思考问题，然后找到核心分歧点。
我曾在某互联网公司负责过一款针对B端广告主的产品运营。我们与产品经理team保持密切配合，当然，通常也伴随着诸多矛盾。
比如，产品负责人曾经多次让我加强产品的对外曝光，比如多发软文、包装产品说明文档等，甚至多次当着我老板的面，不停强调对外发声的重要性。
站在这位leader的角度看，就不难理解他们为什么急迫——毕竟他们背负着产品的消耗指标（虽然这也是我的KPI）。
然而，产品本身的功能和性能均未达到优秀水平，只能应用于中小广告主的部分场景下。这个节点上，盲目地强推，只会加速产品的“死亡”——产品本身不能给用户带来惊喜感，用户体验过1-2次就会放弃，即使产品通过迭代升级，也很难再找回已经被伤害过的用户。
在这样的背景下，对外大规模推广这块产品是最优选择吗？显然不是。那么，怎么能说清楚我的忧虑（也就是反对的原因）？
数据是最好的事实。
某天深夜，在三个人（产品leader、我老板和我）的小群里，我又被产品leader圈了，问我能不能找市场部包装一下产品的手册。本想假装没看到就此睡过去，但责任心（好吧，我承认是火气）驱使我从床上爬起来，跑了几个数据并做成图表发到群里：第一个数据是产品的留存率。数据显示这款产品的留存率低于行业大盘。第二个数据是用户使用这块产品的广告效果数据，关键指标也差强人意。
留存率低于行业大盘情况，这是在暗示强推的潜在风险：如果不能有效蓄水，那么放再多的水进来也没用——更何况水资源还是有限的（因为用户总人数相对固定）。
广告效果数据不亮眼，是在说明产品本身能力依然需要打磨、提升：在大规模推广之前，解决用户普遍反馈的痛点问题， 完善产品功能才是解决问题的方法。
那么，怎么完善产品功能呢？我告诉产品leader，我已经安排了几场调研，与产品的重度用户与流失用户进行1对1访谈和调研，明确产品的短板和升级的方向；在产品性能显著提升之后，开启产品的案例包装与大规模宣发。最后，产品leader也接受了这个方案，并明确产品需要尽快升级。
分析完数据、讲完运营规划，差不多已经到了凌晨一点，在酒店的我沉沉睡过去。
简单而言，站在对方的立场上找到分歧的根本原因，用数据来证明你的观点，并提出解决方案，才是说“不”的合理方法。
当然，最后但也是最重要的一点是：你的老板支持你说不。
很庆幸，我在这家公司里遇到的老板支持我说“不”——“Say No比Say Yes难多了”的观点也来自于他；产品leader不停圈我，甚至找他施压的时候，我老板也没有透露给我，鼓励我按照自己的运营节奏来。
最后一点只是一个玩笑。当你的老板真的提出不合理需求的时候，你也可以用上面的方法及时说“不”。
如果老板不愿意听“No”，或者听不进去——要么忍，要么走。
