我进公司的第一年，就学习了大王总的《找钢销售干部的八个知识要点》，今天再来看，还是非常受用，应该说这些管理知识指引着我们部门，从十几个人发展到接近200人。如今再来看，比过去的理解更深刻了。
在这过去五年里，每个一个发展阶段都遇到不同的主要矛盾，而且对于我来说，都是史无前例的矛盾。比如刚开始，就是部门人员跟不上公司发展的问题，“建材从业人员素质低下”似乎是大家都认同的观点，发票重复开，错别字满天飞，问题层出不穷，每次月会建材部都是“批斗”的对象，我们的许多交易员都无法满足公司的要求。后来学习了“两率一度”等管理知识，记得内部竞聘的时候大家都会说：不讲感情没有凝聚力，不讲原则没有战斗力，慢慢的团队中的这一批人，有些人被淘汰出局了，有些人逐步改变自身，适应了公司的发展，记得在14年底的时候，我们的这批留下来的当时问题层出不穷的交易员，都已经快速成长，成了各个地区的重要领导干部。
后来我们经历了事业部改革，要让管理干部适应全国化的发展；经历了人员冗余，我们开始选择那些更适合公司长期发展的人员一起工作；经历了采销分离，在业务上不断提升效益；经历了终端化，品种化……；经历了越来越多的跨部门沟通，我们不仅要业务发展的好，更好合规发展，适应新形势下公司的发展要求。在遇到这么多前所未有的问题的时候，幸好有这些管理知识，像灯塔一样给我们指明处理问题的原则和方法。
近阶段，我们在业务上的三大重点：渠道下沉，业务一体化及人员招聘/培训；从这里可以看出，我们给交易员赋予了更多的职责，我们交易员除了服务客户完成商城销售工作以外，更要成为渠道下沉的开拓者，信息的收集者，让找钢的小红旗插遍自己周边的城乡镇；为我们的客户不断提供更好的物流和白条服务，同时他还是内部的培训师等等……新形势下的交易员，必须成为一名更综合的客户服务人员，这对每个分公司团队提出的要求就是尽快让自己适应新变化，抢占新的业绩高点。
对于我们的干部来说，为了团队能适应新的发展要求，就要更合理的制定下属目标，除了过去的销售吨位，客户数以外，更要注重在上述这些方面交易员的成长性，制定更合理的晋升指标，把上述要求转变为合理的量化目标，才能切实执行好这些要求。
近期，为了符合业务合规和年底发票的要求，我们开始停止与这些不符合要求的供应商合作（比如年底清票的要求，审计盖章要求等），这些多少会对业务有一些影响，但是需要每个人正视这个问题，尤其是基层干部要做好传达工作，为什么要减少联营供应商，后面我们的该与什么样的供应商合作，分解交易员突然遇到的压力；而作为商品b1团队，更要积极搜寻和洽谈，寻找市场上能够符合公司要求的合作伙伴，建立长期的合作关系，同时要用变化的眼光看待问题，培养那些发展理念相同的合作伙伴长期合作。
最后再说下沟通的问题，也是知识点内的“与下属、同级、上级的沟通要形成制度化”，这里最困难是同级，跨部门同级，和我们的上下级保持一致不难，但是和同级保持一致是需要很好的沟通技巧的。比如我们搞的一体化工作，这就需要很强的同级沟通且制度化能力，需要把我们眼前的目标也告诉跨部门同级伙伴，也成为他们的目标，比如现在建材和物流每周三的定期沟通会，还形成文字纪要，这样就能更好的跨部门展开工作。
未来我们肯定还会遇到更多的发展问题，也许会超过我们现在解决问题的能力，但是我们都不需要担忧，因为解决这些问题的根本就是做事及管理的原则和方法，而仔细学习大王总这一篇“八个知识要点”就能使管理能力上升很大一个台阶。
