第三篇 万恶的“专家”崇拜
第十二章 “专家”崇拜的起源和本质
通才型管理者亲力亲为的伟大传统，曾经为创建成长繁荣的龙头奠定了基础，后来却遭到了新泰勒主义的严重摧毁，终结了美国管理的黄金时代。新泰勒主义的表现形式就是所谓“专家”崇拜。
新泰勒主义的焦点是管理结构；随着技术变得日益复杂，通才很难仅凭一己之力有效地经营工厂和企业。泰勒提出了一个解决方案：把管理职责分解成几个独立职能，也就是把职能分化原理应用在管理层。但泰勒实际上说的是把1个人换成8个以上的人。泰勒想让8类职能领班的前4类组成“计划部门”，取代总经理。泰勒也没规定计划部门的具体人数。8个以上的人向4个以上的人汇报。计划部门向谁汇报呢？向它自己。结合实际情境就会发现，泰勒的解决方案是多么荒谬。把工场或办公室的运营职能划分成越多的子职能，就越需要一个通才型管理者把所有子职能整合起来。
19世纪和20世纪之交，传统管理者重新得势，把泰勒的职能领班关入了“参谋”部门。这是“直线职能制”的一个进步：一方面，高级经理人继续承担传统的“直线”职责；另外一方面，“参谋”部门分化成了专门的财务部门、人事部门和技术部门等，继续为高级经理人提供支持。
然而，20世纪下半叶，“直线职能制”遭到了严重的破坏。在有些情况下，一些人逃出了“参谋”部门、控制了“直线”，可是这些人既不像传统“直线”管理者那样具有管理人的技能，也不像他们那样熟悉整个企业。在另外一些情况下，“直线”和“参谋”部门生硬地瓜分了管控职能。还有第三种情况，一些“参谋”职能“外包”给了外部专家。所有这些情况都造成了同样的结果：没人真的在主事。
受新泰勒主义影响的组织的特点：
第一个即最重要的特点是，管理它们的人只能是那些受过“科学”测量训练的人。“专家”崇拜诞生了；搞“专家”崇拜，就会严重（甚至单一）地依赖定量指标来管理——不能用数字表达的信息遭到了严重的轻视。“专家”崇拜的形式弱化了依赖充满信任的人际关系传递信息的传统指挥线。既然“专家”的成败和报酬主要用“指标”来衡量，那么“专家”总会面临一个诱惑：要么揉捏数据，要么操纵数据背后的事实，制造好看的结果。
第二个特点是，区分专家与非专家只靠一种方式，那就是查看文凭；这导致了“文凭主义”。根据经济学家塞缪尔·布里坦的定义，文凭主义是指“越来越多职业或工作日益看重应聘者的学历证书或其他资质证书”。
第三个特点是，运营模式是“自上而下”的；除了原始信息外，非专家还能传递什么重要信息给专家呢？
第四个特点是，既然在新体制下，职责不可避免地由若干专家分担着（这里的专家包括会计师、销售员、人事管理者以及各种各样的顾问等），那么很难“精确划分职责”，即很难做到责任到人。成功了，大家都来抢功劳；失败了，没人愿意负责任。
第五个特点是，很多人相信，重大问题通过正式宣布交给某些“专家”来“负责”就能至少在理论上得到解决；在宣布任命某些专家“负责”的同时，往往还会宣布推出一个重大“计划”，企图在避而不谈计划的具体内容和实现途径的情况下获得计划的预期结果。
1970年之后公司管理者企图让公司回到“内部市场”状态，即公司内部不同单位相互独立、相互竞争，企业开始衰落。20世纪中叶盛行等级工资制，管理者的薪酬主要取决于所处的职位级别。这个薪酬制度假定管理者完全有能力履行职责，奖励管理者就予以升职，惩罚管理者就予以降职甚至免职。1970年以后盛行绩效工资制，管理者的薪酬主要取决于为组织的成功做出了多大的个人贡献。这个薪酬制度忽略组织由系统嵌套而成，管理者的绩效不仅取决于个人的努力，还取决于上级的领导、同事的配合和下属的支持，而且后面几个因素同第一个因素同样重要。
新泰勒主义导致会计师被神化。信奉科学管理，自然就喜欢量化技术。会计技术能用来定量地研究组织的过去、了解现在、规划未来。但这种扭曲的视角几乎不考虑对成败也很重要但不能精确测量甚至根本不能测量的定性因素，比如员工的知识、经验、士气、诚信和敬业程度等。
新泰勒主义还导致了内部核算的出现。公司分部变成了自主经营的利润中心或成本中心。前者应该像独立实体一样获得财务收益。这个假定非常危险，因为一个决策在让一个分部产生很多账面“盈利”的同时，很有可能让另外一个分部产生更多实际“亏损”，甚至给整个公司带来灾难。会促进内部竞争，进而鼓励分部之间互相隐瞒信息，影响整个组织的盈利。只有信息自由地向所有方向流动，尤其是向上流动，组织才能繁荣。
在“专家”崇拜的影响下，“外包”也盛行起来。这背后的逻辑是：服务提供商更“专业”，因此质量更好，或者成本更低，或者两者兼有。这个方法常常导致失败。“外包通常是公司摆脱自己解决不了的问题的一种方式”；“摆脱”的含义当然是，与其说找到了解决方案，不如说抱一线希望地把包袱甩给了第三方。只有那些即使出错也不可能造成严重损失的活动。
第十三章 “专家”崇拜对龙头企业的影响
“专家”崇拜对龙头企业有两大影响。
第一，共治式领导被“帝王式”统治替代。“帝王式”统治，实际上就是“专制式”统治，指首席执行官变得像帝王一样，总揽大权、独断专行。第二，整个公司都把制作好看的数据看成第一要务，甚至重过生产优质的产品或提供优质的服务。
龙头企业的首席执行官有三大主要职能：确定公司战略，委任分部最高负责人来执行战略，并监督分部最高负责人的工作。倘若他是在公司成长起来的，那么这些职能他可以履行得很好，因为他比其他任何人都更了解公司存在哪些问题、面临哪些机遇、有哪些人可用以及如何用那些人。作为公司的资深员工，他经常能不假思索地做出决定。二战之后特别是1980年之后，在公司舞台唱主角的财务或市场导向型高级经理人，不可避免地缺乏好好履行这三大主要职能所需的知识和经验。
战略顾问一般智商很高，但是非常年轻，没有管理经验，刚从大学（一般是商学院）毕业就进了咨询公司。咨询他们，就像找一个从未行医的医生看病。顾问很有可能还不如客户专业，这句话尤其适用于战略顾问，因为战略问题半个世纪前是由经验丰富的高级经理人专门负责处理的。
第十四章 商学院：“专家”崇拜的庙宇
19世纪和20世纪之交，美国大学开始对一种名为“管理”的东西感兴趣，于是把它当作一个科目加以研究和教授。1908年，哈佛大学公司投票创办了世界上第一所工商管理研究生院。现在，哈佛工商管理研究生院经常被叫作哈佛商学院。它提供的工商管理硕士（Master in Business Administration，简称MBA）学位，是哈佛第一个授予仪式不用拉丁语的学位。
在商学院的影响下，龙头企业发生了什么变化？
第一，高管团队的人员结构变了。传统首席执行官一般来自“中产”阶级家庭。他们大部分人“半工半读”上完了大学，没多少人读得起硕士。新一代管理者只分为两类，有MBA学位的和没MBA学位的。最嫉恨最沮丧的是工程师，他们前几十年一直是公司的宠儿。现在，他们很没自信，认为自己不过是个技师。
第二，通才加全才型管理者大大减少。只有从底层做起、在很多部门和分部历练过，才能积累丰富的经验、获得领域知识，成为通才加全才型管理者。“平步青云”的MBA没有这种机会，也就不可能成为通才加全才型管理者。
第三，主导的管理模式从“自下而上”变成了“自上而下”。从三流大学工科专业毕业的中层管理者有什么值得管理“专家”去学习的呢？大学文凭都没有的蓝领工人有什么值得管理“专家”去学习的呢？
第四，也是最重要的，管理者视角变窄。传统通才加全才型管理者，管人管物管钱，既使用量化方法又使用质化方法，从多个角度全面看问题。对比之下，商学院培养出来的管理者，专注理财，主要使用量化方法，并从盈利角度看问题。
人际关系运动对美国工业管理产生了两大不利影响。第一，过于强调“善待”工人，导致车间纪律松懈。美国传统直线管理者的特点是“公平”而非“和善”。第二，人际关系大师很受尊重且很有权威，导致大家都去关注人际关系了，进而遏制了有关劳资关系的严肃讨论。
波士顿矩阵是20世纪60年代一群哈佛商学院毕业生开发的一种金融分析工具。它把公司分为四类：“明星”，市场份额和市场增长率都高；“现金牛”，市场份额高但市场增长率不高；“问号”，市场份额低但市场增长率高；“瘦狗”，市场份额和市场增长率都低。它认为：“现金牛”应该“供奶”，提供资金给“问号”，让“问号”变成“明星”；“瘦狗”应该清算，把收益投给“问号”。
上述三大思想以及很多思潮背后有个一致的主题，这个主题可以追溯到商学院成立之时，到现在一直没有改变过，那就是：企业家本质上是投资理财者，做企业的主要甚至唯一目的是为股东谋利（高级经理人最终会通过股票期权成为大股东）。
