按：这本书应该是在97年前后出版，在现在看起来，可能会有些案例以及思维方式显得过时了，但这些时间并不影响这是本伟大的论著，包括乔布斯在内的巨头都曾经强烈推荐过（不只是标在腰封上而已）。
本书中的创新者说的不是新兴企业新兴领域的创新者，而是泛指已经获得巨大成功企业中的创新者，这本书中，作者克莱顿.克里斯坦森教授提出的问题是：为什么管理良好的企业会遭遇失败？（例如诺基亚，柯达..）
而作者通过对案例的分析，试图告诉我们答案：管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。同时给出了一个解释，当面临破坏性技术时，该怎么办？
如何去识别“破坏性技术”，就像认识新生生命一样：初期，在成熟、主流市场，没有任何价值，正是此才是它在新兴市场的最大价值所在；在新兴市场，其表现出更低廉，更便捷，更能满足新兴市场的需求，正如我们眼下面临着的互联网创业浪潮。
可以引发的思考不止于此，留下几个问题作为共同思考的话题：
诺基亚为什么失败？360凭什么干翻一众杀毒软件厂商？小米会犯“大企业病”么？你作为“新兴的创新者”看中的“BAT”软肋是什么？你觉得你的产品/服务/企业具备破坏性能力么？
内容简介
管理类经典图书
o 被《福布斯》评为20世纪最具影响的20本商业图书之一
o “全球商业书籍奖”获奖图书
“颠覆大师”克莱顿•克里斯坦森经典力作。
《金融时报》/布兹•亚兰及汉密顿全球商务书刊颁发“1997年最佳商务书”奖
“1997年最佳商务‘实用’书”奖
一本书，
让志在必得者战战兢兢，
让犹豫不前者胸有成竹，
掀起激荡决策者的脑力风暴，
尝试给自己的思维来一次升级。
有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却无法保持其领头羊的地位。一家成功的公司，如何保证它的产品不会被新的技术挤出市场？如何成功利用创新取得优势？
在这本书中，作者向我们展示了多个成功运用新技术，取得竞争优势的公司。这些新技术都在他们各自的领域重新定义了竞争的含义。作者指出就算经营得再好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，都可能被某一新产业所影响而导致失败。
本书涉及各个产业，目的在于告诉经营者对应该对他们的顾客和产品有一个全新的认识，这是一本发人深省的书。
作者简介
克莱顿•克里斯坦森：哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿•克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。
目录：
导言
第一部分：为什么大企业失败
第1章 大公司为什么会失败？从硬盘驱动行业获得的启示
第2章 价值网和创新推动力
第3章 机械挖掘机行业的破坏性技术变革
第4章 由“简”入“奢”易，由“奢”入“简”难
第二部分：管理破坏性技术变革
第5章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
第6章 使机构与市场的规模相匹配
第7章 发现新的新兴市场
第8章 如何评估机构的能力与缺陷
第9章 所提供的性能、市场需求，和产品生命周期
第10章 管理破坏性技术变革：案例研究
第11章 创新者的迷局：概要
创新者的窘境：阅读分类指南
部分书摘：
大多数新技术都会推动产品性能的改善，我将这些技术称为“延续性技术”。一些延续性技术可能不具有连续性，或者在本质上具有突破性，而其他一些则在本质上属于渐进性技术。所有的 延续性技术所具有的的共通点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上说都具有延续性。本书所要揭示的一项重要发现就是，即使是最具突破性、最复杂的的延续性技术也很少会导致领先企业的失败。
破坏性技术给市场带来了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边远消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方面消费者使用。
这些顶尖企业之所以能获得成功，是因为它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。但矛盾的是，这些顶级企业之所以在后来遭遇失败，也是以为内同样的原因——它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。这也成为创新者面临的一大困境：盲目地遵守“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。
失败框架的最后一个元素（即成熟企业得出的结论，积极投资破坏性技术对它们来说并不是一个合理的财务决定）有三个基础。首先，破坏性产品性能更简单、价格更便宜，这些产品的利润率通常很低，也不会带来更大的利润；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行；再次，领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要，而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的消费者的认可。因此，大多数已经确立了听取最优质顾客的意见、判断哪些新产品能带来更大利润率的传统的企业很少能够及时投资破坏性技术。
在延续性创新中保持领先地位（预先了解哪些信息是已知的，哪些计划是可行的）并不会对市场竞争格局产生重大影响。在延续性创新中，技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色。但就是在面对破坏性创新时（我们会发现我们对这一市场几乎一无所知），先行企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。
许多企业为了保持领先地位会努力开发具有更大竞争力的产品，但这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润率市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了老顾客的实际需求。在此过程中，这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以趁虚而入。只有那些认真分析了主流消费者如何使用自己旗下产品及其发展趋势的企业才能认识到，它们所在市场的竞争基础即将发生改变。
一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。
企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由各个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效。但是同时他们表示，在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队进行交流和工作的创新。
由于可以通过建立组织结构和确立团队合作的方式来推动优势产品的设计，结果可能会最终发生逆转：而组织结构及其团队合作方式可能会影响到企业能否设计出新产品。
价值网的概念（即一种大环境，企业正式在这个大环境下确定消费者的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者意见、应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。在价值网内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反应了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新所获得的回报。在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源分配向延续性创新而不是破坏性创新倾斜。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳的这样一个问题。
每个价值网成本结构的特点都会对企业认为有利可图的创新类型产生巨大的影响。从本质上说，在企业价值网内收到重视，或发生在基本毛利率较高的价值网内的创新奖杯视为是有利可图的创新。另一方面，那些因为属性方面的原因只有在毛利率更低的价值网内才能显示出其价值的技术则不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。
总而言之，技术基于的吸引力和生产商在利用这一机遇时将会遇到的困难程度是由改企业在相关价值网中所处的位置，以及其他诸多因素决定的。正如我们即将看到的那样，成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新型企业与之正好相反的表现并不是由成熟企业和新兴企业之间的技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网中。
企业所属的价值网内的竞争在很多情况下决定了企业的盈利方式。价值网决定了消费者面临的企业的产品和服务需要解决的问题，以及企业可用于解决这些问题的资金量。价值网内的竞争和消费者需求在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因为，对价值网外的企业有重大意义的管理决策可能对价值网内的企业毫无意义，反之亦然。
面临破坏性技术比昂个的成熟企业完全有能力开发所需要的技术，但当行驶发展到要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分配有限的资源时，破坏性技术项目通常会遭遇冷雨，并开始停滞不前。解决企业最具影响力的消费者的需求的延续性技术项目几乎总是能从市场上规模较小、消费者需求尚不明确的破坏性技术那里抢占更多的资源。
有三个因素——高端市场的利润率、企业许多客户同时进行的向高端市场的移动、以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度——一起构成了企业向下流动的巨大障碍。因此，在对新产品开发展开的内部辩论中，建议采用破坏性技术的提案总是会输给建议进入高端市场的提案。实际上，发展一种系统性方法来淘汰可能会降低利润率的新产品开发计划是任何管理良好的企业最重要的成就之一。
这一向高端市场移动的理性模式产生了一个重要的战略影响，那就是这会在低端价值网内形成一个竞争真空，吸引技术和成本结构与这个价值网更加匹配的新兴企业参与价值网的竞争。
如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到新的母公司中。合并会使被许多被收购的流程和价值观化为乌有，因为它的管理人员必须采用收购方的经营方式，他们的创新建议也要按照收购公司的决策标准来进行评估。如果它的流程和价值观正是过去取得成功的原因，那么保持被收购公司的独立性，由母公司向它的流程和价值观提供资源，则是更好的策略。这一策略实质上真正构成了对新能力的收购。另一方面，如果公司的资源是收购的主要目的，那么将其并入母公司自然无可厚非——将被收购公司的人员、产品、技术和客户群完全并入母公司的流程中，并以此来补充母公司的现有能力。
