春节以后，佰特教育就开始了机构的组织变革，目的是提升组织内部协同工作的效率，增强机构的运作能力。同事们自发形成了不同的跨部门协同工作小组，按照项目运营的规律，梳理从资助方到受益方（学生）的全流程，规范流程和步骤，明确各自的职责，协调彼此之间合作关系。这个变革一下子改变了以往不同部门之间缺乏沟通，项目实施被动脱节的状况，同时也大为减少了机构负责人不断补漏洞，不断填坑，不断协调人事关系的窘境。看到这个喜人的变革，我倍感欣慰，同时也产生了新的困惑：既然大家都自组织管理好了，那要我这个领导干什么？

      我不禁疑问：领导的作用究竟是什么？

      我的书柜上有不少有关领导力的书籍，大多数是国外学者写的，从各个不同的维度来阐述领导的功能、魅力、价值，以及如何提升个人的领导力。这些书我也读了不少，其中有一本名著叫《领导力的5个层次》，说的是获得和发挥领导力的五种来源，以及在不同的境界上领导的不同作用。

      最低层次的领导力，是说一个人因为被任命为某个部门或单位的领导，在那个领导的位置上，那他/她自然就获得了那个位置所赋予的领导职能，并得以施展自己的领导能力。这一层次的领导力发挥的基础是职位——人们追随你是因为他们非听不可。在这样的领导威权系统里，部门或机构负责人发挥其领导职能常常是发号施令即可，在不少场合下，这样的领导系统是很高效有力的。如果一位部门或单位负责人认真、果断、清晰，发出明确的指令，下属坚决执行，那么其效果和效率是令人满意的。

      随着90后一代员工的兴起，不少单位领导都感叹现在的年轻人不好管了！这些年轻人追求自我，个性鲜明，又吃不得苦，经不起说，动不动就要求辞职，原先的那套管理方式不那么管用了！这就不得不让领导们开始反思，我们需要新的领导方式和领导思维，才能带好现在的队伍。

      我的个性相对儒雅（自我吹嘘一下），很少发号施令，究其本质，是心里发虚，不知道发出去的指令究竟是对还是错，所以就采用了相对和缓的方式来表达，让人觉得这位领导平易近人，殊不知其实是个伪装。但是不管我自己怎么想，目前佰特教育的团队发生了可喜的变化，我陶醉于第五级领导力的境界里时，一人独处时扪心自问，我真的那么肯定吗？

     带着疑问，我去成都时与我的一位MBA同学吴舫见面，她专门做组织教练，也做过不少领导人的私人教练。一顿好吃好喝之后，我们在成都的夜空下，都市高楼的阳台上，喝茶聊天，谈及了领导的作用。

     我们都知道领导有几种作用：定方向定战略、找资源建渠道、跑业务打硬仗、带团队带属下；这些我都明白，吴舫又说：领导还需要搞关系。“搞关系？”我有些困惑和新奇，“是呀！”吴舫肯定地说，“搞关系是领导工作的一个重要组成部分。组织发展的一个重点在于组织成员的良好关系。领导的一个工作就是构建团队成员的良好关系。”

      我以前不太看重这个细节，尽管我与很多同事的关系良好，但几乎都是自然形成的关系，我从来没有把构建同事关系，无论是个人与个人之间，还是个人与团队之间的关系当作我的领导工作。吴舫的话让我意识到我需要主动而又有意识地构建团队成员的关系，与同事的谈话、吃饭、开会等等，这些都不是休闲放松，或是额外的工作，这就是工作的一个重要组成部分。

      有的时候，我们会把“搞关系”当成与同事建立私人的关系，甚至形成小团队，小帮派。这里的“搞关系”显然不是指这种为了私人目的的关系，而是为了团队的组织建设。

      有的时候，我们会把“搞关系”纳入带团队的工作范畴，这倒也没错。只是吴舫将其单独点出来时，让我警醒于我自己以前对此的忽略，由此领悟到尤其是处于组织变革的时期，与团队成员及时构建互动关系是非常有利于组织的变革的。

      指向组织变革的关系构建其核心的内容有三个方面：一是梳理团队成员的职责范围，二是规范团队工作的流程，三是建立团队成员的共识。而这个团队共识是团队合作的关键。

      佰特教育的同事们自发形成了跨部门协同小组，通过开会、沟通和协作，清晰了职责范围，规范了工作流程，但是在形成团队共识上还差点火候。目前，团队的氛围很好，效率很高，也知道团队发展的方向，但是如果用OKR（目标与关键结果）的标准来看，佰特教育现阶段的Objective（目标）还不是很清晰。晓黑板的首席执行官王琪说：“什么是团队目标？只有经过艰苦反复的沟通达成的团队共识才是团队目标，才是OKR的这个O！”

      王琪的这个洞见给了我很大的启发。一个机构不能没有团队目标，而这个基于团队共识的目标则需要团队成员反复的，艰苦的沟通才能达成。作为领导，“搞关系”的重要内容就是带领团队不断沟通交流，形成这个团队共识，达成团队目标。有了这个团队目标，团队才会迸发强劲的动力，产生高效的工作结果。

      因此，我明白了领导下一步需要与同事们“搞关系”！