邀你先思考：

零售的本质究竟是什么？

零售竞争中如何更好地生存？

流量是所有问题的核心，那流量在哪儿？

大家好，今天主要与大家分享对新零售的新理解。

一 、零售的本质

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从本质上讲，零售的模式是什么？

零售是一种平台生意，我们从世界各种商业模式大类里，总结出四个产生首富级的“超级生模式意”领域：

第一个，资源型生意

比如洛克菲勒家族，搞石油起家；李嘉诚做地产，都要和政府关系搞好才行。这是资源型的生意。

第二个，金融

保险、银行，全球各种各样的证券，GP摩根（美国投资银行）原来都是做这块的，金融高度链接，链接了很多个人交易场景。

第三个，零售

日本首富排行榜，基本上是日本零售排行榜，从百货到超市到便利店再到优衣库，整个演化都是零售，因为零售是一个平台，平台意味着构建了很多链接，特别典型的就是B2C。

京东就是一个B2C中心化的链接，消费者通过虚拟场景找到商品进行下单，和商超很像，一个是线下构成的网络效应，一个是线上构成的网络效应。

第四个，交易场景

由于移动互联的出现，出现了社交场景，比如Facebook、谷歌，也是建立了很大的链接，但这种链接方式可能不再以实物方式进行，可能是一种社交，比如微信的社交链接方式构建的超级平台。

二、零售的结构

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回到零售，实际上整个零售由两端构成的：一端为场景流量端，一端为供应链端。

场景端是满足消费者不断变化的需求；零售到最后是赚供应链的钱。

但前提就是规模效应，也就是场景端要不断获客，获最多的流量才能对接更有效的供应链。

从这个角度来讲，用三个KPI指标来描述零售这单生意，就是流量、转化率、复购。

一端是流量端，什么样的场景可以不断设计，没有标准；

另一端就是品类，供应链效率匹配这些需求，只要有流量，对应供应链皆为电商，这也是一个角度。

零售业态的过程就是效率不断提升的过程，在竞争当中从行业角度来讲，体现为渠道冗余不断减少，成本更低；从消费者角度来说体现在犯错成本的降低。

另外，整个供应链体系越来越强，零售的演化就是效率不断提升，最快触达消费者。

同时，商家恨不得不赚商品的钱，因为大家都要规模，而且零售是排它性的，我占了别人就不能来。

所以从本质上讲，能活下来的零售商都是死心塌地对消费者好的，否则早就输了。

到最后商品端恨不得不赚钱，只赚一个平台费用，例如Costco的会员费。我不赚你们的钱，给你们提供那么多价值创造的事，最后以会员费作为利润来源。 

三、零售竞争

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1.市集

赶集在农村还存在，它的逻辑是什么呢？就是事先约好时间地点，到期交换、买卖商品。

2.百货

市集之后出现了百货，造一个固定化的场所，大家在这里卖东西，从早上九点到晚上九点都可以买东西，这就固化了流量。

这是人找商品的逻辑，我知道这里有卖东西的，是可靠的。

3.专业店

之后百货被很多人说是被电商打倒的，其实电商只是推倒百货的最后一根稻草，百货真正打倒百货的是品类杀手。

百货的效率不够高，所以越来越多的品类从百货中独立出去，形成专业连锁业态，这时出现了很多专业店，分流大量的百货流量。

加上电商进一步透明化信息端，淘宝上面差一半的价格，就可以买到百货里面一模一样的东西，所以品牌在这个时代实际上就被打击到了，以前依靠赚高溢价的百货，当然守不住了。

4.电商

专业店之后进入B2C的电子商务时代，出现了天猫和京东两大平台，随后出现了几个类似唯品会的平台。

但新零售的问题在于哪儿呢？从长期看，任何获取中心化流量方式的成本，都是不断上升的，于是就发生了所谓的B2C电商流量成本开始算不过来账的问题。

快速实现平台化后，就迎来了典型的流量枯竭，今年的618，大家大量投入精力，并且投钱不少，但实际效果比较差。被你转化的已经是你的人，没被你转化的你也转化不了。

5.双向流量的服务型零售

随后我们定义了一个双向流量的服务型零售，单纯商品的流量是有限的，所以要再抓一点服务型零售的东西回来。

消费需求越来越细化，越来越注重体验、便利与专业度的业态快速发展。

于是，从旧电商到新零售，出现了业态大融合。也就是说，单一品类的吸流是有上限的。

比如百果园，水果专营业务做得很好，但仅有这一个品类，靠它转化消费者的能力是有限的，最后你会发现又回到一个大综合，经营状态复杂，但好处是流量特征可以不断迭代。

四、零售行业的流量在哪？

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今天我们研究商业，还要看流量到底在哪里。随着年龄结构的变化，可能出现在社区的老人会越来越多，特别是有了养老需求，你会发现社区里面几乎都是老人。

上次和别人探讨中国社区，包括零售和商业的定义时，我们发现了一个好玩的事情：

零售的定义不是零售商定义的，而是地产商定义的，因为小区的样子是地产商造出来的，相关零售成本结构不对的话就活不了。

我们今天看社区商业的一些变化，比如生鲜零售、生鲜杂货，这两个把流量圈住了，接着是家庭娱乐，然后是健康美丽，还有轻餐饮，基本上是这些。

相关案例：

案例1：盒马鲜生

盒马是大家聊的比较多的新零售模式，也是我们花时间比较多的一个观察对象。盒马在商超这个领域做了一套逻辑，我给大家还原一下：

盒马这套逻辑就是仓店一体双向流量，双向流量比较有意思，消费者因为某些品类或生意到店体验，这里有一个核心动作是，把线下的获客翻到线上去，可以是app，也可以是其他方式，留存这些客户，然后不断触达他们形成重复购买。

这一点是传统零售人一直不是很有能力去完成的一件事，这与基因有关，只有拥有大量线上创新思维才能落地做出来。

盒马鲜生不断迭代，F2模式在试图颠覆餐饮的成本结构时，用烹饪方式来定义产品结构，而不是用品类。

盒马在设计原型时，参考的是Eataly（来自意大利的“美食界的宜家”），Eataly是把零售和餐饮结合的最好的案例：全球有40家店，体验消费融合得非常好。本质上是餐饮公司的，建了一个很漂亮的餐饮场景，顺便卖食材；零售卖的是高端意大利餐饮食材，两者融合得非常好，产品也非常好。

案例2：台湾上引水产

台湾的上引水产也很有特色。海鲜水产在我们认知里，是属于比较贵的，但实际上供应链没有那么贵。

有一家店叫做地球港（以多业态互动体验为核心，集精品食饮超市、高端体验餐厅、优质IP内容为一体，混搭的新零售商业品牌），学盒马模式——点了水产，随后可以烹饪，也是一个业态的融合。

它们都是采用小店模式，重餐饮，然后是档口模式。

在技术驱动方面，更多地运用了一些智能化的东西，比如电子价签、AI等，都在试图塑造线下场景。这些智能产品使得场景端数据的获得更加精准、更加智能。

线下场景中，我们不知道消费者是谁、也不知道他们在什么时候买了什么东西，虽然目前正在试图用各种各样新的解决方案在场景端抓数据，这是一个方向，但整体都还在摸索阶段。

案例3：超级物种

它实际上是永辉旗下的新零售，超级物种的逻辑是以餐饮自营集合为一个模式，顺便再做零售；最近我们看到超级物种升级版本的思路是增加零售，逐步把餐饮的比例减少。

从整体上看，这套逻辑的核心，是通过线下餐饮和体验来获客，把流量上翻。这也是阿里比较强的，强制把流量上翻到app里。

首先是获客、转换、提效。

获客好理解，我用线下去抓人，我用场景塑造，让大家到我店里来体验获取信任，而且可以做生意，本来也可以卖东西，我的效率是基础。

第二部分是转换成会员。

这个和Costco是一个逻辑，只不过我们变成app了，可随时监测行为，线下往线上导流沉淀消费者信息,效率更高。

第三部分是希望形成一定的消费习惯。

你有什么需求就下单，剩下的转化消费行为，包括里面的餐饮外卖、周末去吃一次东西都是转化。

盒马还是希望从定位上变成互联网模式，通过以店为中心的配送实现效率。

整个逻辑是线上消费习惯的养成，都在消费习惯培养上，真正的壁垒就是如何形成信任，形成习惯。

消费者习惯一旦形成，品牌定位就在那里了，进而不断提高效率。

对新零售的本质和思考，还是两端，一端是消费者的变化，一端是供应链效率的极致化提升。

这里面有很多新流量的玩法，催生很多商业新逻辑的出现。

总 结

中国零售密度还可以有很大发展空间，本质上零售的秘诀就是密度生意。

711创始人铃木敏文说，“我走过的路，让别人无路可走”。到最后消费者就没得选，出去左转右转都是我，喜欢不喜欢还是我。

所以，不要只觉得一线城市才有很大的零售机会，今天我们看零售，看的更多的是低线级市场的机会。

狭义新零售实际上已演化为资本之战，阿里、腾讯互相博弈流量入口，大家发现线下高频品类带来的流量效率还是比较明显的，所以大家开始拼命投这些新品类，因为线上流量增量已比较有限了。

还有一个提法是制造型零售，零售商自己有生产作品产品的能力，或者说要更懂产品。