在我的上一篇文章中，我已经为大家用一个做菜的例子通俗的介绍了什么是中台？如果大家还不清楚中台是什么，可以先看我的这篇文章《最近处处惹人爱的中台到底是什么》。本篇开始我将以系列更新的形式分多个专题来为大家详细剖析中台要怎么做？
要进行中台的建设，我们首先要意识到中台的建设与传统的业务线维护是不同的，这两者之间最大的区别就是：中台建设是一个根据企业业务方向变化而动态发展的过程。
所以要想建设好中台，我们就要学会调研与预判业务，本文以一个业务负责人的视角，带大家来看看公司的业务是如何演化的。
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业务正常迭代流程
我们先以电商事业线为例，看看如何单一事业线如何是如何演化的。
首先在整个电商系统上线初期，由于业务量不大整个电商后台我们通常是融合在一起开发的，也就是一个后台里面集合了订单中心、商品中心、会员中心等，这些中心只是后台系统的一个独立模块。
我们就以商品中心来看，在随着业务量的增长，电商公司为了更高效的去进行商品管理会将一个商品模块开始独立并扩充变为一个独立的商品中心，让商品运营团队不再在原后台里操作。
此时我们的第一步先将商品模块独立出来成为一个全公司的商品中心的子系统。在随着发展我们发现将所有的商品操作都由一个商品中心进行维护支撑是非常费劲的，例如商品管理中的商品信息管理与进出库管理，这是两个完全不同的业务。在商品数量种类急剧上升的时候，以往我们可能是一个业务团队来管理的商品信息与库存，在此时就无法放在同一个模块中维护。
所以我们就需要将库存模块从商品中心中独立出来，单独成为一个库存中心事业线。接着我们在发现价格模块在商品中心中由于商品数量的增加与电商的营销方式增多，价格管理机制也需要单独完善。我们发现此时的价格管理系统也需要单独维护，因此价格系统也需要拆分为价格管理与价格走势管理。因此整个产品迭代发展的路径如下图所示。
我们可以看到由商品中心我们演化出了三个独立的中心，商品中心、价格系统与库存中心。
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企业战略演进
除了事业线的演化，下一步我们要学会掌握公司业务多元化发展历程。相信大家应该经常会在很多产品场合听到——从0到1这一词，那么从0到1到底是个什么过程？负责人又是如何定义企业发展战略的。
让我们以一家虚拟公司：A影视票务公司的业务多元化发展历程，看一个企业如何在发展中去不断根据行业发展情况，去动态调整自己的业务战略。
阶段1：行业初期探索
小明是A影视票务公司的产品经理，公司起家其实是靠卖电影票，电影票的盈利就是在挣电影票的票务服务费。一张65元线下的电影票公司能拿到20元，并以35元前后的价格出售，一张票毛利15元。
由于此时主营业务只有电影票的售卖，所以公司的产品架构如下图所示。
但是随着行业成熟不断会有竞争者进来，特别当这个市场中的巨头在发现了这一新兴市场后，投入了新的产品阿里的淘票票、猫眼电影，还有各大影院的官方APP等，但是整个市场也就是看电影的人群就这么多，此时大家为了能抢占市场份额，开始了最常见也是最有效的方法：打价格战。各大票务平台的电影售价开始竞争式下降，你卖35块，我就降到30块甚至更低。
此时小明要面对的除了商业模式上的惨烈竞争外，还有个头疼的任务，老板让他去做数据分析，主要去分析两个部分：
公司占有的市场份额统计：也就是每日平台日活是多少？
降价效果评估：同类型电影，我每降价一元，所带来的购票用户转化率是多少？来购票的用户都是哪些类型人？
面对这个样的需求，小明建设出了如下图的数据中心。
但是由于各家的票价补贴，一时间市场很快就发展到一个饱和期了，公司利润骤降。
阶段2：业务多元化战略启动
这个时候作为一个企业的决策者就要想了，我们不能把鸡蛋都放到一个篮子里，万一哪一天在这个票务市场我们被阿里击败了，下一步公司要去哪儿挣钱呢？所以企业的业务多元化就拉开了帷幕。
正常来说，企业的多元化都是会优先考虑要去往上下游产业链条中进军，因为这样既可以巩固自己的现有业务，又能利用原来的售票的基础去实现多元化简直就是一箭双雕。
但是又要怎么进军，进军哪呢？实际上此时摆在企业的问题就已经转换为了在一个价值链中要如何锁定自己的目标？
当然这个时候作为企业中唯一的产品经理小明就被老板赋予了这个使命去进行探索，接到这个任务，小明的第一件事就是去通过市场分析了解电影的整个产业链全貌，经过一番调查他得出了整个电影产业链可以划分为如下图的7步。
那这7步中，又要从哪个环节入手呢？在将上面的调研结果与老板汇报后，他们有了这样的思考决策：
因为公司的基因毕竟不是电影专业的，而拍电影又是一个对专业度要求极高的产业。对于之前的公司业务形态中完全没有这个基础，更没有任何编剧与导演策划的能力，所以此时如果要切入电影制作领域，这个部分就需要投入很大的财力与物力去从零开始建设。而失败的风险也是极高的，所以制作电影的前5个高门槛环节的就直接被战略放弃了，此时就排除了如下图的五步。
此时小明再去看电影的产业链，也就只剩下来了发行和上映这两个环节，小明又进行了一次分析，他发现上映这个环节也就是将电影送去电影院进行播放，而对于上映环节本质就是要能有足够多的影院，此时影片方才会和你谈判让出利润。
那么此时作为我们一个轻资产的公司，没有线下实体的场地，如果要去进行这一步，首先要去建设电影院或者说是与其他电影院进行联合，但是这又意味着漫长的合作谈判等待与巨大资源投入，所以上映这一也就被排除掉了。
现在摆在A公司面前的就只剩下了发行的这个业务，发行是什么呢？其实就是帮助电影公司去做宣传，让人们知道这个电影，具体来说分为线上的信息分发与线下的电影院渠道合作两部分。
此时老板在听完小明的阐述后，觉得这个方案很合适。
之前的售票业务，让A公司已经积累一大群的电影消费者的画像与用户来此购买电影票习惯的沉淀，这完全可以进行精准投放电影广告。而接下来只需要去与线下影院建立一个发行的渠道合作就行了。
有了这样的分析后，老板就让小明策划了一个新业务线：发行业务线，主要帮助电影厂商去做发行外包，具体业务为由A公司向自己平台的用户去推荐电影与线下统一向各大影院发布电影信息。而对应的系统功能拓展也如下图所示。
而影视公司在看到这个业务后也纷纷选择了这种外包方式，因为这比以往的电影公司在地铁站无差别的烧广告靠谱多了，A公司的所有的用户都是电影用户，可以说这个平台已经将电影爱好人群筛选出来了，在这投放广告的精准度将大幅提高。
伴随着新业务的发展，原来在票务业务线中专门有一部分人员是去维护影院信息与影院关系的，而新成立的发行业务线要想与影院建立发行关系，需要去进行线下拜访洽谈，也需要这样一份的影院资料，包含影院的介绍信息，影院地址与影院联系人名单。
阶段3：企业内部资源整合
此外由于帮助影视公司发行，也就意味着与影视公司建立起了良好的合作关系，那么这个时候相较于其他票务公司都能获得的排片上市的公开信息之外，我们还可以从电影公司拿到很多内部消息与更早的一手信息源，这个时候无疑可以大大丰富我们的电影资讯库，与同行建立起竞争壁垒。
但是这个时候小明仔细研究这两个业务，他发现这两者有很多重叠的部分，小明开始想我是否能把两个业务线中的模块进行一个合并，让一个服务方同时为两者提供服务，大家觉得是不是有点像业务中台的感觉了？没错，这就是业务中台需求来源的最标准场景。
于是公司业务架构调整开始了，将电影资料库、影院信息库进行了合并形成公司级统一的影视资料库，为两个业务线同时提供服务。
那么这个时候，这家A公司实际上就从一家票务平台演变成了发行平台，票务平台也变为了发行里的一个板块。
但是进入发行平台战略，A企业的后患还未消除，本质上这个业务拓展只是更换了战场，只是暂时的甩开了对手。那如果阿里也进入了这个发行领域和我再次竞争，那我有什么办法去排除这个敌人呢？
再回到产业链中去查看，此时小明发现在这个行业中要想得到话语权，我们就要从电影的最上游，也就是电影投资方去入手。
事实上电影中最大的利益方是谁呢？不是演员也不是导演，这俩本质上都是打工的，真正的挣大钱的就是出品方即投资方。所以小明就向老板建议让我们成为投资方，去锁定唯一的发行权，这样让自己参与到电影制作中去，直接控制主导了宣发，不允许别家来卖票，只能自己去卖，从而完整控制了整个行业。
至此A公司又从发行平台演化成了出品平台。总结下A公司的发展历程，先后经历了3个阶段，如下图所示。
到这我们这个案例就讲完了，实际上这个也正是进入互联网下半场后C端企业典型的一个业务发展路径：向自身产业链的上下游进发。可以看到任意一个企业的发展方向很多时候都是由多个因素共同组成的，所以我们平时谈及的“从0到1”、中台业务都需要大家能把握企业这种动态发展的规律，去准确预判出每个阶段中业务的演进方向。
