想象一下，你在传说中的劲敌主场上现身，参加一场重要的大学篮球赛，却发现自己居然忘了带球鞋。输掉这场球赛之后，想想看你的教练会有什么反应？严厉指责你没把心思放在球赛上？故意冷落你？还是更糟的反应？根据美国职业篮球NBA名人堂球员格兰特．希尔（Grant Hill）对这件事情的回忆，答案是以上皆非。他在杜克大学（Duke）时的教练是麦可．沙谢弗斯基（Mike Krzyzewski），昵称「K教练」的他，曾获得超过一千场比赛的胜利，包括1992年奥运金牌。结果，K教练并未严厉指责他们，赛后还准备一场冰淇淋圣代派对和另一场练习，帮助团队从输球的耻辱中复原过来。K教练并没有聚焦在输球这件事情上，而是把重点放在让团队更团结，让年轻球员准备好迎战下一场比赛。结果，他们的确从之前的败战中恢复过来，在1991和1992年连续拿下全国冠军。

你办公室里的年轻人，跟在杜克大学时的格兰特．希尔一样。他们都渴望有一位优秀、正向的教练，而且会对教练的指导有所回应，这种教练会扮演重要角色协助他们成功。「成功要素」（Success Factors）在2014年跟全球经济预测咨询公司「牛津经济学」（Oxford Economics）合作，进行一项全球性的调查：有1,400位新世代员工告诉我们，他们想要得到自己上司的更多回馈意见。你可以从「员工想获得主管回馈意见的频率」这个表中看到，大多数新世代员工希望每个月至少有一次回馈意见，而非新世代员工则希望频率低一点。整体来说，跟其他员工相比，新世代想要的回馈意见频率高出50％。此外他们还表示，职涯发展建议的第一来源就是自己的主管，但只有46％的新世代员工认为，主管有达到他们对回馈意见的期望。根据这项资料，显然还有许多改善空间。

我们后续跟数百位新世代员工谈话，清楚显示他们最想从自己主管那里得到的，并不是主管更多的指示，而是针对他们的个人发展给予更多协助。我们访谈的某位新世代总结我们一再听到的主题：「我想在职涯里获得进展。为了达成这个目标，很重要的是要跟我的主管保持密切联系，持续从他那里得到指导和回馈意见，好让我变得更有效率，对工作更熟练。」主管如果想让指导能引起共鸣，也该考虑到年轻人的心理。一项从1938年到现在、针对140万名大学生的心理测试分析发现，新世代的自尊心较高，同时也更焦虑，需要更多赞美。伟大的教练了解这点，知道如果想打造一个胜利团队，就需要配合人们的指导需求。具体来说，新世代说他们希望主管做到下列几件事：

启发我

在他们生活的所有层面上，新世代参与的是能协助人们的宗旨（cause），而不是加入某个机构组织。团队和使命，尤其是跟更崇高的目的连结时，是深具说服力的驱动力量，效果胜过「为公司做这件事」或「为部门目标而工作」的讯息。

希尔回忆说：「（有关K教练）让我真正印象深刻的一件事……就是他激励和启发的能力……比赛开始之前，他会在更衣室里用正确的讯息鼓舞你，让你士气高昂，准备好要冲到场上去，直接穿墙而出。这可不是一件容易的事情。」

你上次从主管那里体验到那种程度的激励和启发，是什么时候的事？你上次为某个人创造那样的体验，又是什么时候？好消息是，根据约瑟夫．霍克曼（Joseph Folkman）这位两家领导力发展公司创办人的说法，你可以学习如何启发他人。根据他的分析，启发人心的领导人具有四大特质，分别是提供愿景、强化关系、推动结果，以及担任坚守原则的模范。较没那么突出、但也很重要的特质，还包括热情，以及本身就是专家。其实，领导人的每个行为都很重要，微小的努力会加总起来产生效果。注意到某位员工的努力，私下或在团队会议上针对员工的努力提出意见，告诉他朝目标迈进的进展如何，单单这些做法就能对员工有所启发。我手边还保留一张手写的便条，是我从前的上司、汉斯食品（H.J. Heinz）当时的执行长比尔．强森（Bill Johnson）给我的，上头写着：「你带来了改变。」14年之后，这张纸还放在我的桌上，鼓励我履行这个信念。

让我的周遭充满优秀人才

年轻人反复提到，「让我跟比（现在的）我更有才华、更优秀的人共事，帮我提升自己的能力。」就像K教练说的：「所有来到杜克大学的球员，都会因为某种原因而立刻谦虚起来，因为他们必须苦练，比赛时要求的速度极快，还有他们不见得总是场上最优秀球员。有许多人以前从来不需要这么辛苦训练，因为一直以来，他们都是最优秀的选手。」同样的经验，也可能会发生在你办公室里的新进大学毕业生身上，他忽然发现自己身边都是极为优秀的人才。身为主管，你的职责就是在他感觉最脆弱的时候指导他，而不是助长「成败全凭自己」（sink-or-swim）的工作环境。我们可从K教练身上学习到重要的一课，就是他运用了一些技巧，像是要求经验较丰富的球员帮新进队员打气。新成员比较脆弱，可塑性也高，一点点鼓励就可能发挥很大效果，让他们降低焦虑，改善表现。

真诚待人

新世代员工需要的，是平易近人的主管，是他们可以效法的模范。告诉他们你自己的失败和挣扎，以及胜利的故事，会让你更平易近人。每当K教练看到新进球员因周遭队友的高超技能而气馁，就会分享自己过去也曾觉得不知所措的故事。好的教练不怕展现情感，也不怕感受到他们球队的情感，不论是胜利的兴奋，或是输球的失望都一样。能跟我们同事一起分享人类最深刻的感情，这是多大的荣耀。真诚指导和认真倾听的主管能建立起信任感，而这正是打造伟大团队的必要基础。

有关内在游戏（inner game）一系列书籍的作者提姆．盖尔威（Tim Gallwey）表示：「教练可解放一个人的潜力，让他们的表现达到最好。教练是帮助他们学习，而非教导他们。」应用在商业世界时，教练并不是告诉员工该做什么，而是协助他们达成自己有能力做到的所有事情，以及有能力成为的模样。最好的主管，就是了解这项重要差别的人，其实，迈向伟大的团队也能了解这个差别。

Source: HBR 2015 2月刊/作者 Karie Willyerd