结合当时业务和组织的情况，我们开始思考如何让这块业务和团队更有活力和空间，第一件事情是思考如何做业务模式的创新。
在当时业务场景中，我们需要客户经理在销售能力上长出运营能力，更懂客户，单纯售卖产品已经不能满足业务和岗位的需求，我们要给客户提供一整套的电商解决方案。客户经理也有意愿往运营方面发展，也能扩展他们的发展跑道，所以我们开始尝试新的业务和组织模式。
原先的作业模式是一人一库（库就是每个小二负责跟进的客户群），一个客户经理需要负责好自己库里的客户，但库里的客户非常多，不同行业，不同性质，更多的按签约周期做跟进，小二精力有限，很难做体系化的运营。
当时我们推行了行业营销项目，选了几个成熟的行业和一批中腰部的小二，成立行业化营销的试点项目小组；行业化能让小二更专深特定的行业，长出行业的能力，同时与行业运营团队的同学结对子，一起给客户制定行业化的解决方案。
HR在项目中重点工作
选人与团队搭建：选人得先明确我们要的人长什么样（JM），看中未来岗位匹配能力，而非当下；所以我们不会专门选择团队里业绩TOP，一来不一定是最匹配的，二来对于团队传递出去的信号不好（优秀的人都去新项目了）。
探索和确定新的组织形态和岗位能力，为规模化沉淀组织能力。
关注组织声音，在业务变化的时候小二是最敏感的，关注变与不变两波小二的反馈，这些声音对于新项目的持续修正有很大的帮助；有些民间不实的传闻要立即给出正面明确的回应，打消大家的猜测，保证团队的稳定性。
小二的作业模式发生很大的变化，原本90%时间都在跟单close，现在会花更多时间去了解客户，培育客户，去跟运营团队的小二合作和学习，逐渐也长出了运营的思维和能力；小二能力模型的升级变化，也为我们第二步做组织升级明确了方向。
在业务层面，团队成立后，每2周做业务和团队review，持续修正；项目PM负责做试点项目的沉淀和提炼，形成从业务到组织的可实施能复用的方案。
思考与沉淀
成熟业务一般体量都很大，创新时不要用力过猛，小范围试点，多点尝试突破。
确保风险在可控的范围内，业务的创新和调整，会带来更多组织和人的问题产生，需要同步考虑清楚，例如这里所讲的项目，会涉及到创新团队和原团队小二的客户分配，绩效考核，薪酬分配等问题，与运营部门的协同合作关系定位等。
在做业务调整时，HR要和业务同步思考和做动作，将组织和人的视角带进去，发现组织成长的机会和可能存在的风险。
关于新老项目分工，在阿里有句土话，老人做新业务，新人做老业务。
