最近没有时间写文，因为频繁遇到项目上的bug，本来以质量著称的公司产品，在客户测试的时候出了一大堆问题，个个疑难杂症，客户体验差到极点，更不用提以产品质量为前提做的客户关系。当整个团队如热锅蚂蚁心急火燎哭天抢地的时候，我不得不稳住阵脚淡定思考，看看下一步到底如何攻坚克难。两方面入手，一方面稳住客户，另一方面检查产品问题。

步骤一：

致电客户，中心思想：产品测试出现问题很正常，所以才需要测试，质量出现问题主要是因为配合客户端设备出现的问题，所以，很可能是双方的设备不兼容的问题，那么不仅我方需要调试，客户也需要叫其他设备厂家过来一起调试来断定问题出在哪。好了，最根本我想说明什么呢，测试结果不好，我们可能有问题，更有可能的问题是我们在一起出现问题，那就是我们双方需要解决的，不是我一方有能力解决的，那么你就不要生气了，我们一起看看怎么把问题解决了。

步骤二：

召集产品部门，寻找问题的几个关键节点，并一一列表，排除所有可能性，最后锁定几个最有可能出问题的节点，一一进行解决。

步骤三：

安排下一场测试，确保之前每一个己方问题都已经解决，并且与客户确认需要配合设备厂商的清单，敲定一个调测时间，完成二次测试。

安排完工作后，小弟们按照各自分工去做处理。本来乱作一团的会议室安静下来。实际上，二次测试的最终结果我已经不关心了，如果效果还是不理想可能真的是缘分问题。

之后，客户关系还是很好，客户也表示，如果这个产品不理想那我们可以继续沟通其他项目。

再说一件事，最近领导布置了一项工作，是每一个部门出具一份自我问题的分析和解决方案，选题自定，算上周末，时间大概5天。第一时间，我召集了整个团队成员，先指定一名平时逻辑思维能力很差的小弟主笔，然后每天下班前30分钟进行讨论，从初稿的框架到最后的成稿，经历了6次修改。每一次修改我都强烈的忍住自己动手迅速解决的冲动。这期间经过了一个周末，小弟在家soho，周六上午给了我一稿，我回了邮件，指出所有问题，之后他致电问询，我又花了大概20分钟的时间进行讲解，ok，周日给我发了终稿，焕然一新，一个条理极差，逻辑性也不强的手下写出了自己都惊艳的报告。

周一，报告如期上交。周五，公司直接把所有部门的领导集中开会培训，让我分享课题经验。这个课题获得公司认可实际上并不奇怪，因为最后是我把关上交的，但我手下一个一直以此为短板的小弟有如此进步让我感受到了实践的力量。我一直在项目会上洗脑的就是职场力就是解决问题的能力，你要抱着解决问题的目标去做事，浮躁终究只能误事。

明面上，领导让写一个报告，指出自己的问题，全部门讨论，然后写出解决方案，但实际上，通过这个课题，可以提升整个团队的默契，提升单个人的思维能力，提升每个团队牵头人的管理、组织、培训能力。最终真的实现解决报告中的问题。

跳过一系列感慨和废话，我总结一些解决问题的实操经验：

主要分为两方面：对事、对人。

对事——

产品线经常会遇到，某个产品产生了某个问题，这个问题的确是不需要其他人的帮助就能解决的，那么好，你自己列出这个问题，尽可能多的写出解决方案，然后采用排除法，直到解决。比如，某个软件的某些代码或者某些工业产品的某些配比，再或者某些书籍的某些翻译。作为产品岗位的专业路线的人，那么就针对产品出现的问题进行解决就可以了。实际上这个是比较简单的部分，因为自己是最好调整和控制的。

对人——

产品线有时候也会遇到，团队做出一款产品，自己负责一部分，但是自己的工作是在其他人的基础上进行的，那么当其他人的部分出现问题的时候，只能不断沟通其他人先解决问题。实际上有时候，产品出现bug，团队牵头人第一时间就会把涉及到的人全部召唤来进行解决，那么如果别人不完成你就完成不了，那么ok，等着就行了。锅总背不到你头上。

最常解决人的冲突的是客户线。面对客户出现的种种问题，客户经理最为头疼。我的原则是，尽人事，听天命。当客户出现问题的时候，不论是产品还是人都在于真诚与频繁的沟通。任何产品都不是十全十美的，如果真有那么好的产品，那么也就不需要客户经理了，产品自己都能把自己卖出去。那么遇到问题的时候客户经理到底要怎么做?

首先，心态要调整好，不能急躁，不能乱。只有静心，才能更快更准确的分析问题，提供解决方案。

其次，冷静思考。把目前的问题列出清单，寻找解决方案，有解决方案的直接提供给客户，没有解决方案的跟客户坦白，与客户一同想办法。我想任何一个浪费时间跟你沟通的客户不会希望你的产品到自己那里用不了，所以一起解决问题才是关键。

最后，坦诚沟通，这时候要真诚，不要推卸责任也不能大包大揽，最重要的是，要对自己的产品和品牌有信心，要坚信问题是暂时的，只要解决了便是晴天。

以上是针对客户。

日常工作中，不论产品线还是客户线，很多时候发现人的问题，并不是客户的问题，是其他部门同事的问题，是领导的问题，是团队的问题。说个中国传统公司纵向管理的弊端，每个部门和其他部门之间有很深的沟壑，有些沟壑深到什么程度？深到两个部门的职员养的狗互相见面都要吐口水的地步。不提两部门之间水火不容的例子，虽然比比皆是。我们还是说一个日常工作中最常见，最让你有代入感，最深有体会的例子吧，比如，一个客户跟A说了一个问题需要解决，这个问题涉及到了另一个部门的C，那么A找到自己的领导B，让B去和另一个部门的C的领导D沟通，然后B和D沟通之后，D去找C，C反馈说这事儿不归C管，然后D又去沟通B，B再去找A，好吧，一件崭新的问题，到这儿成了9手捷达了，爹不疼娘不爱的。沟通链条如同传话游戏，到最后可能物是人非。所以根据现如今的企业管理习惯，我们只能选择适应，为了提升沟通效率，那么最好的方法是A找到B，一起去找D，让D叫上C，坐一起说这个事儿。如果一个运转良好管理高效的公司，A直接找到C，说明问题予以解决就闭环了，但现实往往让人很无奈。

不论学习能力、沟通能力、表达能力，说白了都是为了能够解决问题。很多职场小白不知道怎么提升自己，不知道哪些途径可以学到更多东西，那么最简单的就是找到麻烦，然后解决它。如同我给小弟安排的课题任务一样，逼着自己去学习、去理解、去解决，最终收获的不仅仅是成就感，更多的是自身能力的提升。