今天研究的题目《阿里肩上的盒马，新零售的试错，创新和重构》，盒马提出了一个新零售的概念，那什么是新零售，它的试错、创新和重构是怎么样的，以此结合我个人经验和观察做一个分享。
一、课程介绍
盒马是什么？它是一个超市、餐馆、菜市场、仓库，可能它并没有特别明确的这样一个边界，盒马是阿里巴巴对新零售业态的一次大胆的尝试和创新，我们看一下盒马发展的时间表。
盒马成立于2015年3月份，然后2016年的1月份首个门店开业，APP上线。2016年3月份达到10万用户。我在中间画了一根红线，为什么呢？因为实质上在2016年3月到2017年的6月这一年零三个月中，它已经做过一次整个商业模式的迭代，盒马的1.0是一个失败和已经被放弃的一个形态。
在2017年6月份，当它调对了它整个业态和商业模式以后，进入了一个飞速发展的这样一个阶段，在2018年的第三季度的时候，它现在应该已经达到80多家门店，整个覆盖的用户已经达到了2000-3000万的用户，这是盒马整个发展的沿革。
盒马打开了新零售的风口，从2015年的下半年以后，就有新零售这个描述，在投资圈引起了热潮，包括生鲜超市领域的盒马鲜生、永辉的超级物种、京东的7FRESH，在新型的便利店当中有便利蜂、轻便利。在区域型的Today便利店。在无人货架领域，有每日优鲜、CITYBOX。
所以，盒马的创新引来了大量的新零售创业者，当然，时至今日，盒马依然存在着巨大的争议，主要在它的损耗、亏损，品控和服务，以及管理上的疏漏。
十一月上半月，侯毅对某一个门店里面的员工偷偷替换了他的自有品牌日日鲜的生产日期的标签，做了一个正式的公众道歉行为，同时免职了上海地区的总经理。
因此，盒马仍然走在证明自己的过程中。
今天的分享中，我希望搭建一个局外人的观看的视角和认知的通道，哪怕对于一个普遍的用户来讲，怎么看一个新生的事物，会分成三部分来讲这个案例：
第一部分，回望一下整个零售发展的历史。我们在谈新零售的时候，需要知道旧零售是怎么回事。
第二部分，盒马做了哪些创新和重构的努力。
第三部分，尝试抽象盒马的思维模型，探索它的增长和创新的底层逻辑。
二、零售发展史回顾
第一部分，整个零售发展史的回望和管窥。施展有一本书叫《枢纽》，给我很大的启示，理解历史的进程，对你在某一个时点上观看一件事情有巨大的帮助。所以我想我可能会花一些时间讲一下零售的历史，从旧零售走向新零售的过程。
我把零售发展的历史一共分割为四个阶段：1.0叫传统零售，2.0叫现代零售，3.0叫电商零售，4.0是所谓的新零售。
理解零售发展的历史，我们需要一个基础的视角或者是基础的思维模型，那么我举出一个模型叫零售三角。对于传统零售业者来讲，这是一个旧的思路模型，这个三角就是廉价、多选、便利。零售三角实质是对用户需求的一种解读和抽象。在我们所看到的零售发展历史过去的三个阶段，就是1.0和2.0和3.0中，我们都是用这个零售三角来解读它所有的业态模型和它如何去满足用户的需求。
受制于规模经济和追求盈利的制约，往往过去的零售业态的设计，它不得不对它满足用户需求进行一种取舍，我用一句通俗的话就能表明这个问题，我们不可能在每个用户的家的楼下都建一个廉价的百货商店，也就是说在传统的零售意义上，它很难同时满足廉价、多选和便利。
1、零售1.0--传统零售
（1）传统零售的三种业态
零售业发展的最早的时候，是所谓的传统零售。这是零售业起步的雏形，比较典型的传统零售有三种业态。
第一种，杂货店。
第二种，批发市场。
第三种是传统零售的巅峰，百货商店。
那么这三种业态，它所满足的需求往往只能占住零售三角的一个角，也就是一种需求。为什么呢？它受制于当时的整个基础设施和城市化水平的制约，在传统零售时代，商品化、信息化和供应链，都在一个萌芽的阶段。
第一个，杂货店，就是家所在的小区、弄堂或者胡同、大院门口的杂货店，它依存于邻里的关系，所以它并没有廉价和多选，只有便利。
第二个，批发市场，就是农贸市场的形态，它满足了廉价的需求，但做不到便利，因为可能一个城市就一个批发市场，它也不太能满足多选，因为实际上它只是对一种类型的商品进行批发。它依存于分销或者供销的关系。
第三个，传统零售当中的一个巅峰百货商店。它满足了多选的需求，但是它并不廉价，也不便利，它是依存于当时的商品非常紧俏的供需关系。
（2） 传统零售时代的商品化、信息化、供应链和城市化水平
传统零售时代的商品化水平怎么样呢？
第一，供应小于需求。
第二，它仅仅处于一个商标的时代。什么叫商标时代？就是没有品牌概念，商品只由商标来区分，不同的商标代表对商品基础的质量背书不同。我们如果能够有印象的话，那时的洗发水可能就是一种类型，面包可能也就是一种类型，所以商品的丰富程度是非常低的。
传统零售时代信息化水平同样非常的低。
第一，大多数用手工薄记的方式来记录经营情况。
第二，信息孤岛，整个零售者和供应商之间的信息是完全割裂的。
第三，没有很好的手段可以进行定期的盘点，它往往在月末、季末和年末的时候做一些事后的人工盘点统计。意味着什么？有损失，那就我就默认了。
传统零售时代的供应链水平同样低下。
第一，以产定销，在供小于求的时候，生产什么那就卖什么。
第二，层层分销，转运效率低下，没有快速干线物流。库存风险从厂商、代理商、批发商、零售商之间层层转移，每一层库存的移动的时候所有权已经转移了。
所以这是一个传统零售时代的供应链的水平。
传统零售时代的城市化水平是怎么样的？
就是和中国的80到90年代初的城市化水平一模一样。只有一个城市的商业中心，北京的在王府井，上海的在人民广场。
通勤的方式，以自行车、步行、公交车为主。
居住的形态，都是一些传统的社区，例如弄堂、胡同、大院，邻里关系高。
传播的媒介非常传统，报纸、广播
所以我想讲的这个原因是说，在传统零售的时代，并不是我们零售业的从业者和商家不想满足用户的更多的需求，而是因为各种物理条件的制约和技术条件的制约做不到。
2、零售2.0--现代零售
进入到第二段，现代零售。
现代零售是零售业发展的第一次飞跃，是百花齐放的时代，有大量零售业的书籍、杰出的创业者都是这个时代的。
（1）现代零售的三种业态
第一种，品类杀手，即Category killer。
第二种，折扣连锁。
第三种，目录销售。
在零售三角中，它尽量去满足两个角，即一条边，也就是说他已经有能力试图去满足两种需求，它的基础设施商品化、信息化和供应链的这个发展的阶段，已经处于一个蓬勃的成长阶段。
品类杀手，就是在一个特定的品类，同时满足了廉价和多选，例如大型商超Hypermarket ，以沃尔玛为代表的，再如服装领域的ZARA和优衣库，再如家电领域的国美、苏宁，比如说在家居领域的宜家。
折扣连锁。比较典型的有德国的Aldi和名创优品。名创优品的雏形在日本叫百元一品店，就是100日元买一样东西，大量的自有品牌，有限的SKU，但是它满足了廉价和便利。
目录销售。典型业态是将购物图录寄到家中，或者在网上预订，曾经的贝塔斯曼、电视购物如东方CJ以及直销形式都是这一类。它接近于满足了多选和便利，但是它并不廉价。
传统和现代零售中已经有新业态酝酿。
例如杂货店在往便利店方向变化。杂货店的SKU在200-300，便利店，如全家、罗森、711，至少有2000—3000个SKU，所以它其实从便利这一个点上，往兼具多选的方向移动。
再如批发市场向奥特莱斯迭代，所以它在廉价的基础上也开始丰富它的品类。
百货商店向Mall在迭代。例如万达Mall，往往是一座百货商店，加上一些ZARA、优衣库等等的品类杀手的商店所组合的一个混合业态。所以这是从多选的一个点，往兼具廉价的方向移动。
因此现代零售，就是从原来满足一个角开始走向一条边，希望覆盖用户更多的需求。
（2） 现代零售时代的商品化、信息化、供应链和城市化水平
现代零售时代的商品化水平：
第一，供应和需求趋于平衡。
第二，进入品牌时代。品牌时代的概念就是，除了对最基础的质量背书以外，增加了功能定义和情感连接。而且商品的丰富程度显著提升。
举个例子，宝洁公司有两个有趣的现象。
第一个现象是同类产品矩阵。例如用户对洗衣粉有若干需求，如洗白、去渍和柔顺衣物。那么宝洁创造了三个洗衣粉品牌，其中洗衣粉品牌A，只强调洗白的功能；洗衣粉品牌B，只强调去除领口和袖口污渍的功能；洗衣粉品牌C，只强调它对衣物柔顺和平整的功能。就是说它把功能定义细分了。
第二个现象，宝洁创造了一个典型的情感连接的方式，它有一个经典的广告剧本：用户的困扰第一次出现，产品形象第一次出现，用户的困扰得到解决，产品的形象第二次出现，宝洁logo出现。
因此，这就是品牌时代的情况，出现了许多类似宝洁的品牌，去进行细分的功能定义，并且和消费者建立普遍感性连接。
现代零售时代的信息化水平：
第一，开始用IT技术，来进行系统治理，但是没有联网。
第二，零售商和供应商之间，开始进行数据对接。
第三，有一定的技术条件可以进行管理性的盘点。每周或者每日管理盘点，作用不仅是事后统计货损，而且有助于管理上的改善。
现代零售时代的供应链水平是怎样的呢？
第一，规模制造的时候产销是制衡的。供大于求时，产能下降；供小于求时，产能上升。
第二，两层分销，分销的链路大大缩短，取消了大量全国、区域或者省市代理，形成品牌厂商-批发商-零售商的分销关系。
第三，快速转运。高速公路与高铁普及后，库存管理开始改变，并不是一个零售商买断所有的库存，而是供应商会到我的仓库里来管理库存，库存周转速度成为零售商经营效益的一个重要指标。
那么现代零售时代的城市化水平是怎么样的？
进入到21世纪，一个城市开始有多个商业中心，例如核心商业中心、商业副中心、社区商业中心。以北京为例，有国贸，大悦城，万达；在上海可能有徐家汇，五角场等等，而并不仅仅只在城市最中心。
通勤方式得到改变，公共交通，地铁和私家车开始出现。
居住的形态发生了变化，邻里关系就变得比较薄，出现了一些围合式的社区，独门独院的别墅（美国形态）。
最主要的媒介形式是电视。
3、零售3.0--电商零售
第三个是一个电商零售时代，大家都对此很有体感。电商零售是零售业的第二次飞跃，我把它称之为灭霸的出现，为什叫灭霸出现呢？就是说他满足了这个零售三角的所有的需求。
（1）电商零售业态
它的业态形式是电商的平台公司，垂直电商公司和微商，在满足用户需求方面，试图占住整个零售三角，即同时满足廉价、多选和便利的需求。那么它的基础设施就是说商品化、信息化和供应链，已经达到了一个顶峰的状态。
好我们看到，这个电商零售同时满足了，多选、廉价和便利，典型的电商公司包含了亚马逊、淘宝天猫、京东、拼多多这样一些公司，如果大家有这个兴趣的话，可以追溯我们混沌的其他的这个包括京东和拼多多的这样一些案例的这个教学。
（2）电商零售时代的商品化、信息化、供应链和城市化水平
电商零售的商品化水平是什么？
第一，供大于求。
第二，爆款时代。出现了一大堆大流量的网红产品。
第三，商品丰富程度极大，超过我们的想象。我们去到随便到淘宝天猫上搜一个产品的名字，你看看往下翻可以翻多少页。
电商零售时代的信息化水平是非常高。
第一，进入互联网时代，所有信息记录联网。
第二，零售商和供应商之间的关系是实时同步的。
第三，能够动态地调度库存，因为它可以随时看到不同地方订单需求的变化。
那么电商零售时代的供应链水平是怎么样的？
第一，敏捷制造，以销定产。整个供应能力随时根据需求来调整，特别是那些爆款。
第二，单层分销。我们可以看到，无论是对于天猫、京东还是宝洁、联合利华以及家电企业，已经不需要代理商，而是直接和电商零售平台建立供应关系，形成大客户直供。
第三，物流水平飞跃。干线物流，零担物流和快递物流之间的协作系统很快就成长起来。可以参考菜鸟物流、京东物流、三通一达和顺丰等上市公司，这方面中国比美国成长速度更快。
第四，出现了网络化的库存结构，库存根据物流仓库的分布来决定，同时实现了存货的动态快速地周转。
那么电商零售时代的城市化水平是怎样的？
第一，包邮区，无论生活在嘉兴、嘉善还是上海静安区，享受地零售服务是一样的，因为都在包邮区。它是以快递的速度来衡量那种意义上的城市化的水平。
第二，通勤的方式是骑手，因为他给你送到家了。
第三，居住的形态，开始出现“宅”文化。
第四，对商品的了解和购买都转移到互联网的媒介上。
三、“新零售”的诞生及对零售三角的重构
1、电商零售的“几片乌云”
我们讲完了零售发展的三个阶段，那零售电商是不是已经到了零售发展的穹顶了？既然它已经满足了整个三角当中的所有的需求，是不是零售业就没有发展的空间了？我们认为可能还不是，在整个电商零售当中，它还是有“几片乌云”。
第一个是零售三角的性能的过剩。比如廉价，无法比拼多多更廉价了，更廉价只能白送了，这个做不到。再如多选，在京东和天猫上，搜索一种产品可以获得数百页的商品列表，已经进入到一个过剩到看不完的阶段了。再如便利，都已经给你送到家门口了，还能什么便利呢？所以整个的零售三角出现了一种性能过剩的这个状态，这是第一。
第二个是电商零售不能满足非标的商品。非标商品的服务和接入，由于不标准，对于对电商零售是比较难以线上化的，比如生鲜。
第三个，用户还是需要一些场景的体验和线下的环境，用户需要有体验的环境，需要QTIME。这就是电商零售的天空中还是有这样几片乌云。
2、重构零售三角
以盒马鲜生为代表的中国新零售业者，是零售业重构的一种试错的努力。
第一，新零售的业态形式，称之为“无界零售”，线上和线下一体化，用户既可以在线上购买，也可以在线下购买。
第二，它会推倒重建这个零售三角。因为电商零售已经几乎满足了原来那个零售三角的需求，那么新零售一定要找到它自己重新驱动的动因，所以它会重新解读用户需求。
第三，新零售的基础设施已经进入这样一个时代：商品化是以新消费的品牌为代表；信息化是以大数据、人工智能、物联网为代表；而供应链是实现以机器人和智能化为代表。所以这是我们中国的零售业者有机会去在新零售领域去创新的整个环境和框架。
（1）零售三角的解构与重构
旧零售三角，它选出来的三个用户需求是多选、廉价和便利。这三种用户需求的表征，都进入到一个典型的性能过剩状态，都在逼向它的极限点和失速点。
往下挖一层的话，零售三角的基石假设是什么呢？就是用零售三角这个框架去解读用户的需求的基础，它是在三个重要的维度上去抽取用户需求的“一”，但它并不是用户需求的全部。
旧零售三角如何形成？廉价是怎么选的？是在用户对价格信息的感知上去抽出一个点，是用户想买的便宜。多选是什么呢？多选是对用户感知到的商品信息当中抽选出的“一”，是我让用户有更尽可能多的选择；所谓便利是什么呢？便利是用户对零售的位置信息抽取出的一种特征，用户会偏好便利。但是不代表廉价、多选、便利就是用户需求的全部。
我们看看新零售的人是怎么干的。新零售希望重构一个零售三角，它在以上三个信息的维度上，重新做了一次抽取，得到了优惠、优选和体验。
所谓优惠是我不需要你所有东西极致的便宜，而是你对我想要的东西给我一个优惠，就构成了我一次购买的理由；
所谓的优选是我不需要你把这个某一种产品需求分割成极度细化的各种功能的产品，而是你帮我选出好的、有限的选择，满足我一个维度上的需求就够了；
所谓体验是我可以在家享受30分钟的到家的服务，也可以因为你提供了很好的线下体验，我到你零售的门店享受餐饮，享受购物的这个过程。
所以新的用户需求会在新零售业者的这个努力下，找到一个新的规模经济的平衡。
（2）新零售时代的商品化、信息化、供应链和城市化水平
新零售时代的商品化水平是什么？
第一，供需不是不平衡，而是不对称。就是制造了很多东西，但是它不满足消费者另一种需求或者日新月异的需求。
第二，在新消费时代，有很多传统时代的商品，需要重建购买理由。
第三，进入个性化的，大规模定制的时代。我举一个例子，2017年的时候，经过不完全的统计，泡面销量下滑了30%，大家觉得为什么？泡面的购买理由是什么？充饥对吧，在这个夜深人静的时候，肚子饿了，我就泡一碗泡面，达到了一个充饥的需求。但是这个购买理由已经不存在了，因为我们可以叫个外卖，而且我对吃一碗三块钱还是五块钱的泡面，其冲击的价格优势已不敏感。所以对泡面为什么下跌了30%，就是它的购买理由已经被完全的推倒了。
那么现在的用户就会问一个问题，那你有没有20块钱的泡面，有没有好看的、好吃的、能够让我拍个抖音的泡面呢？没有。所以我想回过来讲，就是说我们去体会新零售时代的这个商品化水平，它是一个什么样的状态。
新零售时代的信息化水平：
第一，它有人工智能引擎的加权。在一些案例中，人工智能已经让外卖可以精度到每个店的某一款菜品今天预计可以卖多少份的状态。
第二，新零售时代是在大数据上的结果。
第三，在整个新零售的门店当中，它有大量的物联网和IT的手段，使得我们可以采集到用户行为，真正实现千人千面的服务能力。
新零售时代的供应链水平：
第一，柔性制造。它能在更高的品质上，用中等的产能的规模去满足消费者想要更好的东西的需求。
第二，没有分销，基本进入直销和寄售的状态，也就是说，基本上属于自己开店。
第三，即时配送和到家服务。
第四，店即是仓、店即是库。同时加上中转仓和前置仓，使得商品和存货本身的属性一体化，所以这是新零售时代的供应链水平。
新零售时代的城市化水平
第一，盒马提出的概念叫盒区房，盒马鲜生的开店密度并不能做到用户全覆盖，那么盒马能否送到，决定了用户的便利程度。
第二，通勤方式，是共享单车、滴滴、Uber；
第三，居住的形态有长租公寓，Airbnb民宿。
第四，媒介形式是千人千面的移动互联网媒介，每个用户看到的信息，商品信息、价格信息、推广信息可能都不一样。
我们用一张图来反映中国的零售史。传统零售业只能满足旧的零售三角，也就是用户需求中的一项，现代零售业可以满足零售三角中的一条边两个需求，进入到电商零售时代，可以几乎占住整个零售三角，成为这个零售业的“灭霸”。
新零售，颠覆了零售三角对用户需求的抽象认知，用新型的技术的手段，试图做出下一个零售的时代。
四、盒马的创新及对零售重构的努力
1、阿里在盒马做出的全新尝试
（1）盒马1.0的错误道路
盒马1.0时代是怎么样？以外卖盒饭的订单作为基础流量，为什么叫盒马呢？盒饭，有人骑电驴给你送过来，叫盒马。
第二个它的业态是以互联网厨房为主，顺便做一些堂吃和生鲜。
第三个，它租的位置都是在核心商圈的优质的商业物业中，付的一线租金。在上海可能是在淮海路的某一个Mall的五楼或者六楼租了这样一个位置，但是它是以外卖盒饭订单为主的。这是一个失败的状态，巨亏。
（2）盒马2.0的正确道路
应该是在2016年3月到17年中间这段时间中，它做了一次改变，我认为盒马鲜生的2.0走在了正确的道路上。
第一个，它以外送日用百货和生鲜作为它的基础流量。
第二个，它的业态是以生鲜超市为主，顺便做餐饮的堂吃和外卖。
第三个，租在三公里的社区商圈中的普通商业物业中，付普通的商业租金。
（3）盒马的成绩单
截止2018年7月份的盒马的成绩单，我们可以看到64家门店，14个城市， 1500万到2000万的用户。通过数据驱动，成熟门店的单店的销量可以达到80万，成熟门店年坪可以达到5万，成熟店门店的线上销售比可以达到60%到80%。同时单店的日均的线上的单量可以到1200单，每月可以提成10%，单店累计有2万以上的用户。
盒马还在一个试错的过程中，我们可以看到，即使有些盒马门店不太盈利，没有达到成熟门店的标准，它都远高于这个区域其他的零售业态，这是第一。
第二，单店的坪效不断的还在增长。
第三，快速的扩张一定会摊薄你的经营能力和管理能力，好的店员、店长，没有那么快培养出来。
所以对盒马这样一个案例，应该持有的一个态度，就是它不完美。
2、盒马鲜生创新的逻辑和路径
第一件事情，它重构了零售三角。也就是说它重新的去抽象和提取了用户的需求。第二件事情，盒马进行了人、货、场模型的微创新。第三个，盒马鲜生创新的底层是什么？是数据驱动。
对于任何一个零售的业态来讲，它都有个取舍。就是说你是先有更多的流量、更多的用户，先把这个坪效和收入做上去呢，还是你优先去做强做精，先把效率提上来，盒马显然选择的这个逻辑和路径是流量第一，效率第二。
（1）盒马重构零售三角
零售三角的本质，是对用户需求的抽象和提取。旧的的零售三角当中的廉价、多选和便利，只是用户需求的一部分或者用户需求很典型的表征，是从价格信息、商品选择信息和位置信息中提取出来的东西。
新零售颠覆了旧零售三角的基石假设。从价格信息、商品信息和位置信息上提取出新的用户需求，也就是说优惠、优选和体验。
从廉价到优惠
前面讲到，廉价这个特征是有穷尽的，有边界的，极端的便宜也不可能把商品送给用户。消费者不再进行充分的比价，或者说他没有能力充分的比价。而优惠就能产生流量红利
所以在价格信息当中，我们进行了重新的抽取，提取出来的这个用户的需求是优惠，用户需要的优惠，而不是绝对的廉价。
举例，这个用户的优惠怎么做呢？注册的红包。我就可以注册盒马的APP、注册支付宝的这个账号。
第二个是会员折扣。
第三个是爆款的特价。比如说阿里的海鲜龙虾，它也提供了一个到店的理由。所以所有的优惠指向的是什么？它给用户提供了一个理由。
从多选到优选
多选也是一个没有止境的事儿。真实的需求是在特定的品类中多选一，完成购买理由的更迭。
第一点，同样的一个生鲜超市的面积，盒马的SKU的数量大概6000个，而其他的商超，比如说永辉，大概2万个SKU，SKU是单品。那么实质的品类数相似，那为什么盒马的这个坪效反而领先了呢？那就是多提供了14000个选择，其实是无效的。
第二点，盒马增加了新消费的商品。这些是互联网创造出来的一些新品牌，都具有内容驱动、自带流量的特征。
第三点，新消费品牌重建的购买理由，实现了重新定价。也就是说出现了20块钱的泡面。
从便利到体验
那么在旧的零售三角当中的用户需求——便利是什么呢？便利就是说距离近，那么它的底层逻辑什么？人找货，对吧。那体验是什么呢？
第一点是到家，货找人，30分钟可以送到我家，那我就不需要所谓的便利和距离近，只要你能30分钟送到我家，其实我不太care你到底有多远。举个例子，日用百货，30分钟送到家，逆袭了京东的所谓“211限时达”配送速度。那么日用百货的用户活跃就重新回到了阿里身上。
第二点，用户还是有活动的需求，需要有体验，所以如果我想走出家门，到一个商业的环境中去，这是为了找刺激，所以你要给我个理由，为什么要到店。这就颠覆了原来仅仅从位置距离的近，来定义零售业态的这样一种用户需求.第二个就是全球海鲜现买、现做、现吃。给三公里商圈以内的用户提供了一个到店的理由。
所以第一部分，这个盒马对整个用户三角的重构，也就是说它在三个信息上重新提取了用户需求的表征。
（2）人货场的微创新
第二部分是人货场的微创新，人货场是阿里提出的概念，人货场的本质是什么呢？人的本质就是需求，货的本质是是供应，场的本质是链接。所以叫人货场。
人效在频度
第一，线上线下身份一体化，阿里系优惠一体化。实现从线上往线下导流，以及线下向线上引流的循环。盒马门店的优势，首先是把他线上的用户、线上的流量灌到线下的门店里去了，使得他线下的门店相比传统的零售业态有超额的效率。随着门店经营，不断做旺的过程中，就缓慢地把原来电商零售所不能覆盖的用户和流量带到了线上，所以导流是第一步，引流是第二步，导流可能现在占了70%—80，引流只占了20%到30，但是依然很棒，为什么？因为别的人做不到对那些原来不太使用电商系这个习惯的用户的引流。
第二，真正做到千人千面。盒马充分利用了阿里的用户行为大数据。移动互联网时代和PC互联网比较，它提供了位置信息，这能够使得我的选址、对三公里范围内的用户行为的标定，提高了极强的颗粒度。千人千面还包含了个性化的优惠，给到每个不同的用户的品类和优惠是不一样的，有针对性的下单理由和到店的理由。
第三个，到店体验。盒马商品区域的特征是低货架、宽过道，这个和家乐福、沃尔玛的特征是完全不一样，中间最多通过一台两台推车，货架高不见顶，你几乎看不到另外通道上的用户。同时呢，盒马的餐饮区是密度非常高，即使对一人食的用户，都创造了一个热闹的环境，让你不觉得寂寞和孤单。他的外送服务是30分钟到达，随叫随到。
品效在优选
第一，盒马的品类与同样的面积的生鲜超市相比，减少了2/3的SKU单品数量，极大地提高了零售业库存管理的效率。同时线下用生鲜的流量去推日用百货的流量，线上是用日用百货的流量去拉生鲜的流量。而且它真正做到了非标品的标准化。
生鲜货品重量不一，品质不一，它怎么线上化的？我们可以看到在盒马的生鲜超市里，它的鱼身上鳍上都打着标签，有二维码，有重量、价格。同样这些信息在线上都有，所以它为什么能够做到生鲜线上和线下一体化——它在中转仓已经把这个标打完了。
虾的标品化更难。盒马的员工对此开发出一种方形的网兜，带有四个钩子，可以挂钩在水槽的铁杆上，所以在中转仓当中，他的员工把虾按照一斤两斤，称重后放在网兜里，在水槽当中饲养，网兜的二维码也有重量与价格信息。所以这样一些微创新使得盒马能够把非标的生鲜线上化，而这个是有大量底层的工作在做的。正是因为这些生鲜线上也能够标准化售卖，它才构成了无界零售的状态。
第二，选品从基础商品走向爆款商品。举个例子，盒马的啤酒品类，没有青岛、华润啤酒等等，但是它有大量卖的特别好的进口啤酒，那些数据都是来自于阿里电商的大数据。其次，引入了大量的新消费的品牌。
再者，每个门店的商品组合富于弹性，动态的调整，快速地周转。在沃尔玛时代有个非常有名的理论叫85/15。沃尔玛的每个店当中，85%的商品是一样的， 15%可以根据门店区域特征，进行个性化的调整，但盒马已经打破这个理论，每个门店大约有25%到30%的商品不同。
第三，自营品牌。在现代零售时代，牛的零售商都会有非常强的自营品牌，盒马做了一个品牌叫日日鲜，日日鲜现在的销售占比在30%左右，未来可能会提高到50%甚至70%。同时它在快速的扩张中，逐步要去破解保质期和品质和损耗之间矛盾的难题。
坪效在线上
第一,盒马的选址是根据大数据细颗粒度的定位和勾选，一个叫泰森多边形的算法在支撑盒马在阿里大数据上做选址。由于细颗粒大数据的支持，盒马大大降低了对物业条件的要求，可以拿到更廉价的租金。一些盒马在非核心商圈的社区门店，层高很矮，没有停车位，甚至不是人流量大的位置。
盒马以线上流量为先，所以它对线下门店流量的要求是很低的。在有大数据之前，零售商在一个范围内找到人流量最大的位置，作为零售的选址，辐射范围是一个圆。盒马怎么选的？这一部分是根据它外送的距离，辐射范围是勾勒到每一栋建筑物的，所以它是一个犬牙交错的边界形状。
第二，店就是仓，门店就是它的前置仓。门店当中我们可以看到盒马有个创新叫分拣传送带，店面上方有一个传送带，然后呢，在前置仓所不能满足的需求或者不能满足的作业动作上，它在中转仓完成了备货。任何一个普通消费者，都可以去分析盒马线上下的订单量。我曾经拿过一个计数器，在两家不同的盒马门店的某一个时段做过点数，打包小哥在分拣传送带进行的打包数量，是收银台买单数量的一倍，就反向证明盒马所表述的有60%到80%的订单是线上这个事儿，是一个完全真实的现象。
第三，业态相对标准。餐饮区域是高密度的，面积占据约30%到40%，零售区域是低密度、低高度的，面积占据约60%到70%。在此之外，他用盒马的APP来进行SKU补充，盒马APP当中的SKU数量在两万个左右，它是比门店多的，它可以提供更多SKU的次日达。所以通过它的中转仓，第二天送给用户。
（3）盒马基于数据的底层创新
盒马能够重构零售三角的需求，能够在人货场上进行大量的微创新和迭代的底层是因为盒马有着数据驱动的能力。数据驱动是盒马创新的底层，也是新零售中重要的基础设施。
为什么我们能够做到千人千面的优惠？为什么能在选货、陈列和推送上能够做那么精确？又为什么我们能在选址上能做到那么勾选到建筑物的犬牙交错的细颗粒度的选址和精准的配送路线呢？因为我们有阿里的电商大数据。
数据驱动所实现的成果，一是线上订单的收入占到门店的60%到80%，也就是线上是线下收入的1.5倍到4倍之多。二是，到店的客单价是113元，外送的客单价是75元，成熟门店的坪效是5万/家，显著高于传统的生鲜超市和Hypermarket，传统的商超是多少呢？一般1到1.5万的坪效。
至此，盒马仍然奔跑在创新和试错的途中，虽然不能说是完全做对的这个状态，但是对阿里来讲，第一，阿里守住了生鲜日用百货标品和生鲜非标品这个品类，使得它在用户频度上守住了对京东的重要的一仗，在配送速度和体验上逆袭了京东依靠基础设施更快配送的功能，对餐饮和外卖保持了一个高压的状态。
对盒马来说，它有很多问题——损耗、亏损、运营效率、管理水平、部分商品的采购成本、品质和餐饮品控等种种被现在用户所诟病，但是盒马最大的基本面是什么？是快速增长，这正是一个企业的生命线。对于盒马来讲，流量第一，效率第二，因此它走在正确的路上。
五、盒马的增长逻辑
第三部分，我们试着找到盒马增长和创新的底层逻辑。
我们先回溯一下，零售业发展创新曲线的更迭。传统零售、现代零售、电商零售和新零售，其中会出现一个切换的状态：
第一，旧的零售模式开始增长乏力，需要寻找原因，谋求改变。
第二，旧的零售模式，所处的环境和技术条件出现了变化，这也是我在课程之初回溯整个零售历史的原因。
第三，新的零售模式，在非连续性中试错，创新开始涌现。
第四，新的零售模式，找到了核心驱动力，构筑了增长飞轮，开始替换旧的零售模式。
1、传统零售阶段增长飞轮解析
（1）零售2.0时代增长飞轮分析（以沃尔玛为例）
零售2.0时代的创新案例是沃尔玛，它是1960年到1962年左右，那一代当中最牛的现代零售业的创新者。它是很早就满足了多选和廉价两个用户需求的先驱。它实现了低端颠覆——沃尔玛最早的门店都是从县域，就是8000个人到10000个人的镇上起家的，以低价倾销的模式。
沃尔玛是在那一代当中最早使用各种技术手段的，例如它在零售业当中第一个开始用大规模投入IT系统；老沃尔玛是自己驾着破旧的私人飞机，寻找人口活跃的市镇进行选址；也是最早开始和供货商一起建立供应链雏形的创新公司。
沃尔玛的增长飞轮是怎样的呢？
用户心智是廉价和多选，满足后就有了更多的人流、更高的坪效，因而收入增长，就有更多资金投入到IT技术，以及提高采购规模，进而可以支撑我的廉价和多选，这就是沃尔玛的增长飞轮。
现代零售业发展到今时今日，以沃尔玛为代表的大型商超的增长飞轮，它怎么就放缓和停摆了呢？
第一，性能过剩，廉价和优选是有穷尽的，而边际效用是递减的。
第二，线上流量快速增加，而线下的人流开始衰减，使得现代零售业的坪效开始降低。
第三，促销费、上架费等现代零售大型商超中所使用的经营手段，导致了一个缓慢的劣币驱逐良币的过程。
我举个例子来说明促销费、上架费导致了现代零售业的慢性自杀。
一家门店的流量受制于它线下物理位置，一旦这家店开成熟以后，它的用户流量是一个固定值，达到这种状态以后，每一家门店都需要在确定的线下流量上追求更多的利润。
货架位置就是流量，门店开始卖流量，即货架的位置，卖堆头。一旦进入到竞价购买货架的位置和堆头的时候，它就成了大品牌的游戏，因为中小品牌玩不起这个游戏。大品牌玩的时候，也会放它的高毛利的产品，因为高毛利的产品才能付出那部分上架费和堆头费的溢价。
因此，产品的性价比在缓慢的下滑，商品的优选出现了问题，最终导致这个店的吸引力开始下降了，所以，它就是一个慢性自杀的过程。
（2）零售3.0时代增长飞轮分析（以京东为例）
电商零售时代的创新案例是京东，它在零售三角中同时满足了多选、廉价和便利。
京东怎么满足多快好省呢？京东通过自建基础设施来满足，使得服务的品质，配送的效率，优于靠社会公共基础设施来满足的电商的竞争对手，技术手段是通过互联网和他的轮辐式的物流，加上大仓当中的自动分拣系统来完成的。
那么京东的增长分轮是通过满足用户的体验，多快好省，来实现更多的流量，更多的收入，拿到的经营结果是什么呢？第一个我的估值增长，第二个我有更多的经营性现金流，虽然京东没有显著的盈利，或者说大额的盈利，但是因为我有账期，我在增长，我占用了我的供货商的三个月的帐期，或者两个月的帐期，我的经营性现金流不断的在变多。我用多出来的经营性现金流投向我的基础设施，自建物流，来使得我的多快好省做得更好，这就是京东的飞轮。
那么3.0电商零售的创新案例，这个京东的增长飞轮是怎么停摆的呢？我们可以看到2018年第三季度京东整个的数据，实际上它的用户购买的频度和活跃度是略有下降的。
第一个，廉价、多选和便利的性能过剩，边际效用递减。京东这个自建物流的用户体验，和阿里的菜鸟的这种协调能力，中间的差距是不断的在收窄的。用户今天上午下的单，京东下午就送到了，菜鸟是明天早上送到。对于大多数商品有区别吗？没有区别。
第二个，线上流量的红利开始枯竭，用户和频度的增长速度开始放缓。
第三个，京东依然覆盖不了那些非标的品类和服务的品类。不靠自建基础设施的用户体验之改善，京东并不擅长。
我们回到这个飞轮上看，京东是把它拿到增长中，拿到的更多的经营现金流，投向了它的基础设施，但是它的基础设施不断做投入，最终有一个时间出现了这个性能过剩，基础设施的改善给到用户体验多快好省的这种改进，越来越小，使得你这个飞轮最后转不动了。
2、盒马鲜生增长飞轮
零售4.0时代，盒马鲜生，第一个，重建了用户需求，把它零售三角重新定义为优选、优惠和体验。
第二个，人、货、场的微创新和持续迭代。
第三个，有赖于阿里的这个大数据的底层的驱动。
那么盒马所建立的飞轮是什么呢？它的用户性质是千人千面的来满足你优惠、优选和体验，实现的是更多的流量、更高的坪效。
对阿里来讲，只要盒马还在超过行业平均速度快速增长，阿里就有信心持续的投入，阿里持续投入的现金指向的是什么？这个时代的基础设施是什么？是数据的积累和智能的驱动。
六、增长飞轮的底层逻辑
新零售时代的基础设施是大数据。所以，我们简单地回溯了现代零售、电商零售和新零售时代的创新和它们的增长飞轮，我们有这样的一个小小的基础，可以去解读企业创新增长的底层逻辑是什么。
第一个，增长飞轮其实有不同的阶段，一个企业不是生下来第一天就搭建完成它的增长飞轮的，增长飞轮有一个苦集灭道的过程。
第二个，增长飞轮普遍的或者一般性的构成要素是什么？
第三个，增长飞轮的动能和增速的变化是怎样的？
1、增长飞轮的“苦集灭道”
第一个，飞轮的苦集灭道，我大概解释一下：
苦：就是我很努力的在做，我没有达到那个成功的状态。
集：是我做到一个有所成就的状态，称之为集。
灭：是我的成功，是一个暂时性的东西，它被颠覆了称之为灭。
道：是苦集灭中间的规律，称之为道。
在整个增长飞轮中，一个企业，不会在第一天就完成它的增长飞轮，所以通常的情况下，它往往是这样的：
首先它抽取出一种因素，能够对它想要的经营结果输出动力，比如说用户体验，比如说多快好省，这是第一步，但是飞轮没有完整。
第二步，它找到了一个隐形的要素，使得我的经营中的增长，可以持续的投向这个隐形的要素。而这个隐形要素，对于满足推动增长的这个需求，有持续的输出。
第三步，因为这种投入的关系，它总会有边际效用递减的时候，当它这种投入达到边际效用递减的时候，他的这种输出的动能就减缓了，所以，最终会导致这个飞轮的速度停摆，乃至于解体。
2、增长飞轮的普遍构成要素
通常，增长飞轮由不少于三个环节构成，为什么呢？如果说一个增长飞轮只有两个环节就是满足了A，推出B的经营结果，B的经营结果不断持续投向A，就能拿到一个好的经营结构的增长，太简单了，他一定是个红海的竞争市场。
所以，通常的生意的增长飞轮往往是由大于等于3个核心环节所构成，因为它是作为一个有竞争门槛和壁垒的生意所应该有的一个复杂度。那么我想讲的是说增长飞轮当中一般有三种性质的要素。
第一个要素，追求某一种特定形态的结果的增长，也就是飞轮最后输出的那一环节是什么呢？比如说收入、利润或用户的增长，比如说经营性现金流变多的增长，或GMV的增长，或ToVC的估值增长，并不是说所有的生意追求的这个增长的结果是一样的，不同的创业者、不同的生意，它抽取出来的这个想要的经营结果增长，可能是不同的。
第二个，往往推动这种结果性增长，都是一种在显性的需求中抽象出来的“一”，通过满足这个一，推动这个结果性的增长，比如说用户体验，比如说多快好省。
第三个，再往下追溯，怎么样能够拿到这个显性需求“一”的增长呢？往往会追溯到一个驱动这种显性需求的一种隐性的供给，就是你需要有一种东西去投入，这种投入能够使得比如说用户体验能够变得更好。这种投入是什么？你会把经营结果中的增长，持续投入到这个“一”当中去。
3、增长飞轮的动能和增速的变化
增长飞轮搭建完成以后，随着经营结果持续的投入到这个隐性的这个驱动轮上，一旦飞轮的动能突破了阈值，就会出现一个自我增强的效应，飞轮就越转越快，那飞轮不断提速，在一定的区间里面，它摆脱了边际效用递减的桎梏，直到它达到极限点，也就是失速点。
第三个驱动环节的性能过剩，导致了驱动轮的动力的衰减，飞轮逐步减速，直到停摆前解体。
混沌的这个S形曲线，是对增长速度的描述，实际上一个增长飞轮和这一根曲线上的速度是完全吻合的。
我往前回溯一下。
沃尔玛的飞轮。提取的一种需求的形态是廉价和多选，沃尔玛的经营结果是收入增长和利润增长，沃尔玛用利润的增长投向了什么？投向了它的采购规模和它的IT的技术，沃尔玛的采购规模和IT技术推动了它能更好的实现廉价和多选。从而使得它的业态相较于竞争对手有更高的坪效。这个是沃尔玛的飞轮。
京东的飞轮，京东找到了一种用户需求，一种用户体验，京东想满足的用户体验是多快好省，多快好省推动了京东拿到了更多的流量、更多的GMV，而更多GMV给京东带来了两块结果，第一个估值增长，第二个经营性现金流的变动。京东用它估值增长当中的现金和经营性现金流当中的现金投向了基础设施。而京东的自建物流和基础设施，使得它能更好的满足多快好省这样一种形态的用户体验，直到这种投入的边际效用递减。
盒马一样，我们找到的用户心智是千人千面的优选、优惠、体验的这样一种东西，带来的结果是收入增长，流量增长，使得阿里有巨大的意愿不断增加对盒马的投入，而阿里对它的投入会放在什么地方，底层就是用更多的数据、更好的这种智能的方式去驱动盒马的发展。
终极来讲，哲学意义上，这个飞轮也有它减速、停摆、解体的这一天。
七、盒马鲜生的第一性原理
1、盒马鲜生对比永辉的“超级物种”
接下来我想比较一下盒马和它的竞品——永辉孵化的超级物种。永辉是现代零售业中的生鲜之王，如果说在座有零售业者的话，应该知道永辉在生鲜超市这个领域多牛逼，它的品类管理全行业第一，损耗最少，生鲜的毛利最高，同时超级物种的采购的品质价格，还是站在永辉已有门店网络基数这个规模经济之上的。
什么叫生鲜之王？以猪肉档口为例，一个高利润的生鲜超市和普通的生鲜超市有多大差异呢？分割水平的优劣和经验能够产生50%的毛利的差异。核心的利润和损耗差异在于小刀手的经验，小刀手就是拿一把刀做猪肉分割的，他把肥肉等，尽量往那些贵的部分分割一点，那么这个猪的利润不就提高了吗？永辉有数百个有经验的小刀手。
大家应该很熟悉永辉怎么干的？在已有的选址中筛出适合改造的门店，在已有的2万多个SKU当中挑出适合做超级物种的品类，我在我现有的IT系统上去改造，希望把它变的线上化、移动化，
2、盒马鲜生的“破坏式创新”
盒马怎么干的？从零开始，推倒重来。
盒马的优势是，第一个，站在阿里的肩膀上，以用户数据、配送能力和移动支付通道来构建我的服务底层。
第二个，在阿里电商系统上搭建后台的系统。
第三个，盒马从零开始，可能犯过一些错误，但是它可以快速改正，从选品、选址到业态和定价。据我所知，盒马的核心的管理团队已经发生了3到4次更迭，最早是以京东离职的侯毅的创业团队为主，接下来增加了小南国的团队，快速收窄的餐饮和生鲜的损耗，接下来增加了大型现代商超和消费品品牌的高管，加入了淘宝电商的大数据的团队，这个是我认为比较典型的颠覆式创新。
站在阿里巴巴的视角看盒马鲜生。盒马重构新零售实现颠覆性创新的基础设施是什么？是阿里电商的大数据，没有这个，盒马作为一个独立的新物种，是不太成立的。在这基础上，盒马才能够在一个传统零售业业者根本无法到达的一个细颗粒度上去选址、选品，导流。换言之，盒马把新零售的要素能够重新还原到这种基本粒子的细度上，完成了对新零售的重构和颠覆。用一句混沌风格的话总结——尽精微，致广大。
3、盒马的第一性原理：牛顿还原论
我觉得盒马的第一性原理应该是牛顿的还原论。任何复杂系统事物现象都可以化解为各部分的组成来加以理解和表述，还原论是一种观念，它认为某一给定的实体是由更简单或者更为基础的实体所构成的集合或组合。还原论的方法是将高层次的，复杂的对象分解为较低层次简单的对象来处理。同样把还原论作为第一性原理的，还有Elon musk物理学，从头算，十倍好。
简单小结一下这次分享的要点：
第一，零售三角实质是对用户的需求的演绎，结构和迭代，而零售三角也是传统的零售业者常用的一个模型思维模型。
第二，通过数据驱动，实现人货场的创新和持续迭代。
第三，拆解的增长飞轮，重新审视增长的底层的逻辑。
盒马可见的未来会是怎样？
第一，我认为盒马将保持超过行业平均速度的开店和增长。盒马的坪效和流量，在一定的时间长度内，将持续的、显著的领先于同行业。盒马一定是流量第一，效率第二，盒马的运营和管理效率的改善将是紧随式的。
第二，盒马在达到一定的规模的数量以后，将会快速的改造收编传统的零售连锁。我们要知道阿里收购了三江商业等，有巨大的改造机会，而且盒马会快速的深入到二三线城市，盒马在二三线城市，对于现代零售业的杀伤力会超过在北上广深一线城市。
第三，在跨向数百家门店的过程中，阿里将进一步掌控对盒马的主导权，不断夯实盒马的在大数据的经营管理能力，就像阿里现在完全控制了饿了么一样。
第四，盒马将有机会成为数百亿美金估值的业务板块，成为阿里生态当中贡献新的用户、新的流量，并保持阿里高复购频度的一个重要的棋子。
最后我想分享一下个人体会，作为一个普通的用户，一个终身学习者，在观看一个新的事物，分析一个东西的时候，第一个要建立一个有历史进程的观念，历史进程的观念才能够使得你的抽象、分析、视角和工具，是可以验证和有效的。我并不太喜欢，仅仅在一个断面上，用一种维度或另一种维度不断的去把事情说细。至少你得看得长一些，你所用的这个方法和思维模型，在这种事物的过去的发展中，它也是有用的。
第二个提炼创新的思维模型。在现在这个时代，去把握用大数据来驱动创新，可能是一种什么样的状态，大数据也是一种技术。我想提醒大家的是，大数据这个东西，在历史上90%的情况下，它是加强垄断的，绝对不是用来打破垄断的，或者说在大数据的时代，对于一个从零开始的创业企业，它的创新和竞争的难度会更大。
第三个透视增长飞轮的建构来还原混沌的S型增长曲线当中内生的这个逻辑。
谢谢大家，讲完了。
