前言 打造极佳创意的路线图

企业发展新方式

1.    “用户目标达成理论”，指出创新不是关注人们当下的购买需求，而是关注人们潜意识中希望完成的任务，这才是创新成功的秘诀。通过深入理解用户的需求、态度与行为，并结合市场环境的量化数据，“用户目标达成路线图”得以让企业洞见趋势，开拓创新，赢得市场。

2.    为了实现创新，创意固然重要，但是创新的途径也同样重要。把握创新的方式很大程度上决定了创新的质量，也就是团队最终产出的创新方案。

3.   用户洞察是“用户目标达成路线图”的核心。用户当前希望完成什么任务，完成这一任务存在什么困难。作为一个基础框架，为创新项目提供条理清晰的方式，减少新方案测试的时长与成本

为什么需要新的方式？

1.    用户往往不善于构思什么样的产品能解决问题，更难以想象自己与新产品会建立何种新联系。企业常常不惜重金投资，希望了解用户的想法。它们也许为此收集了大量的数据，比如当下及潜在用户的行为、观点和态度。当企业思考如何利用这些信息时，缺乏系统的方式以判定信息的主次轻重，因此想要找准创新方向也就难上加难。

2.    如果企业严重依赖短期的用户满意度调查以及受限的产品概念测试，上述情况则更为常见。这些工具当然有一定存在意义，但是几乎没有发掘到驱动用户需求的根本原因，例如什么因素可能导致用户偏好发生变化，行业前进的方向在哪里等。企业对短期内浅显的数据过于关注，往往会忽视大局中的关键因素，将精力投放到错误的工作方向中。

正确的方式

1.    实现创新并不依赖于灵光乍现或奇思妙想。通过结合企业的战略背景分析用户、洞悉消费行为，自然而然就会产生易于实践的出色创意。

2.    企业不应急于把产品强行推入市场，而要沉着冷静地倾听与观察，真正了解潜在的消费群体（例如他们对早期产品模型的反应如何），然后再迈向具有战略意义的领域——开疆拓土。

企业为何迷失方向？

1.    第一，完成正确的事情需要预先投入一定的时间成本，而在典型的企业运作中，这往往很难实现。

2.    第二，执行“用户目标达成路线图”时会遇到许多棘手的问题，找寻答案着实不易，大多数组织也不鼓励这种行为。人们习惯了未知的状态，所以无法发现艰深的问题中潜藏着巨大的机会。其实，一旦对问题有了准确的构架，答案也就呼之欲出了。

3.    第三，市场研究人员和产品开发人员可能会过分专注于某些浅显的问题，例如调查用户偏好。他们担心，如果在行为驱动因素方面下太多功夫，用户也许就会开始进行理性思考，而最终的购买选择也许与当初研发人员做产品决策时的思路背道而驰。“用户目标达成路线图”的优势之一在于，它能帮助你理解特定消费人群看似毫无关联的行为表现，找到驱动这些行为的根本原因，从而在创新中逐步开展细致具体的工作。

4.    第四，管理人员需要数据印证自己的结论，然而为“用户目标达成理论”提供的数据十分有限。虽然通过基础研究与测试学习就能够获得数据，且速度快、成本低，但是很多公司仍然缺乏这方面的信息。

5.    第五，在一定程度上，颠覆性创新理论认为缝隙市场中出现的产品也许能最终击败行业巨头。一个行业中的成熟企业往往会忽略小型市场，专注于它们自身一贯认定的业务，而刚开始在这一行业中闯荡的公司则可以通过研究潜在的用户需要达成的目标，看看这一缝隙到底是死路一条还是通向康庄大道。当“用户目标达成理论”还未引起行业巨头的兴趣时，颠覆性创新者可以利用信息不对称的契机在小型市场中逐步建立优势、主动出击，等到行业巨头觉醒过来，反击为时已晚。瞄准正确的“用户目标达成理论”，颠覆性创新便得以实现。

本书概览

1.    第一部分“理解‘用户目标达成理论’”，建立自己的“用户目标达成地图”，以系统的方式罗列出与用户目标达成理论相对应的用户洞察。“用户目标达成地图”由三大步骤组成。

1)    第一步，“了解创新初衷”。讲解如何发现用户希望完成的任务并厘清这些工作的主次关系，同时了解用户当前的解决办法和痛点。

2)    第二步，瞄准终点，认清路障。从用户角度定义“成功”，并识别购买或使用新解决方法的阻碍。将“用户目标达成理论”的创新想法转化为实体产品特征将依靠这一关键信息。

3)    第三步，体现创新历程的价值。在探索用户洞察的过程中考虑如何建立商业模式。企业了解当前挑战中的关键因素，并发掘超越企业可能尚未意识到的对手的方法。

2.    第二部分“利用‘用户目标达成理论’打造极佳创意”，阐述如何将用户洞察转变为制胜妙招。

1)    展示了项目规划、产品构思、迭代设计的整个创新过程。“用户目标达成地图”是这一过程的核心。

2)    首先讲述如何建立能够逐步锁定管理层所需解决方案的项目，其中包括制定战略方向、划定寻找创新机会的范围、了解不确定因素和纷争因素、确定破解关键问题的研究方法。

3)    接下来讨论“用户目标达成地图”的使用：进行高效的头脑风暴，鼓励超越传统的新视角。

4)    最后探讨如何在变化的环境中以高效率、低成本的方式测试产品模型和解决方案，从中发现有效（及无效）的创新要素。

第一部分 “用户目标达成理论”-寻找潜力巨大的增长渠道

 “用户目标达成理论”的关键作用

1.    如果人们并没有充分了解自己的需求或者他们根本不了解自己产生需求的原因，这种迷茫的状态就是创新失败的前兆，但这个认知空缺正是企业发展机遇的所在之处：

1)    企业如何利用这种认知空缺吸引新的消费群体或者推出新产品？

2)    为什么认识未知与已知的用户行为驱动因素能够帮助企业在市场上赢得优势？

3)    如果人们不了解自己的需求或者产生需求的原因，他人如何认清这种需求？

2.    们渴望完成的任务本身才是应该用心挖掘之处，提高抽象层级后得到的认知本质，才能更好地预测某种产品或服务将会赢得用户青睐还是被市场淘汰。其核心条件直观却不浅显，即探寻人们各种行为的深层原因，包括情感因素、心理因素、实践因素，因为正是这些因素驱动了相应的行为。

1)    这对于创新战略至关重要，虽然不是创新与发展的唯一条件，但实现用户目标能够防范追求虚假机遇，确保创新具有扎实的数据基础，确定新的创新方案需要具备哪些条件才能够超越现有方案，并引领你走向正确的道路、实现盈利。

2)    以用户目标为中心的视角可以为你挖掘潜藏之机，也能够帮助你避开当前存在的痛点，避免引发用户一反常态的行为。

获取结果

1.    真正的突破来自重新发现潜在的问题，问题的构架往往是找到突破口的重要途径。表面看起来数不胜数的天才故事都在凸显灵光乍现的那一刻。但是许多公司耗费时间，不顾风险开展糟糕的项目，因为它们错失了关键一步——对问题抽丝剥茧、层层分析和仔细定义。

2.    需要深入探究用户行为“为什么”产生，而不是关注用户行为“是什么”。用户目标达成的驱动因素，即决定某一行为轻重缓急的条件，影响着用户采取何种方式完成任务。企业只有理解了用户行为的深层原因，才能发掘新的市场以及被忽视的创新契机。

3.    在项目的实施过程中，务必先洞悉创新机会的宏观背景，再着手设计解决方案。在逐步了解市场的过程中会萌生一些想法，不妨粗略记录一笔，但不要陷入其中。宏观分析完成之后，必然能得出一系列解决方案。这些方案看似理所当然，但是正是这个分析过程，使人豁然开朗。

第一章 用户目标

用户目标达成理论是什么？

本章讨论：

1.    为什么要关注用户目标达成理论而不是购买行为？

2.    如何在产品功能与用户心理层面上都获得成功？

3.    为什么理解用户目标达成理论会带来更好的产品设计、服务和商业模式？

利用“用户目标达成理论”界定市场、创造机会

1.    “用户目标达成理论”帮助你聚焦真正重要的事情，而不是增添一些花哨的功能。把想到的功能全都加上——再添加一些新功能——这是浮夸的产品，不是好产品。花哨而不实用的功能不但损害了用户体验，也弱化了产品竞争力。

2.    用户需要达成的目标与当前购买的产品或服务是相互独立存在的，因此要从用户的视角看待问题。人们不是想要一个钻头，而是想要钻头钻的那个洞。

3.    而从销售公司的角度看待问题，利用现有的消费数据界定自己的目标市场，这种狭隘的视角会限定创造解决方案的范围，比如生产更好的产品，降价，或者品牌延伸等等，可能使企业忽视来自非传统领域的威胁。

在产品功能与用户心理层面上取胜

1.    用户目标达成理论涉及功能层面和心理层面的需求，公司的创新产品或服务要在两个层面上都满足用户的需求。

1)    首先是功能性质的需求，这类需求比情感需求更为直接，很多公司往往过于强调新功能的开发，而忽视用户真正需要达成的目标。很多公司都是先提出创新想法，然后期待人们能够自己认识其价值，因此，最终推出的新产品往往只是解决了无关紧要的问题，或者用于满足小众需求。

2)    满足用户在功能层面的需求要注意三点：

    专注于用户真正需要达成的目标，

    满足特定用户或者特定消费背景的需求，

    解决方案以用户目标达成理论为先（新功能为后）。

3)    公司常常只把资源投到比较浅显的层面，即增加一些有利于宣传的新功能。但是这些功能很少能带来真正的改变。更糟糕的是，新功能所带来的回报十分有限，因为竞争对手很快就能够复制出类似的功能。

2.    当竞争对手之间为了满足同样的功能层面需求寻找各种方式，不断降低成本时，情感因素，推出迎合心理需求的产品，也许是实现产品差异化的重要途径。

3.    达成用户真正需要达成的目标是关键。这听起来很简单，但是心理层面的需求难以准确描述，关注解决方案的管理人员总是难以对他们的产品能否满足用户的情感需求考虑周全。

1)    解决方案要考虑到特定的消费人群或者特定的消费背景。

2)    相比一般人群或者平均值，针对不同消费背景中的人进行思考，能够带来更丰富、更有用的信息。进行模拟焦点小组访谈时，提问的方式很重要，不能直接寻求改进方案，而是试图理解在特定消费环境背景下的关键任务，比如：

    最近小雇佣是什么时候？为什么使用？

    如果没有使用这个产品，会选择怎么做？

    使用产品有什么感觉？哪些感觉对你来说比较重要？

    使用这个产品能不能帮助你完成更多的事情？

利用“用户目标达成理论”寻求更好的解决方案

1.    通过调查研究了解用户的“用户目标达成理论”，得到的结果通常是一个长长的清单。一次性尝试达成太多需要达成的目标事倍功半：推出的产品设计复杂、成本高昂、缺乏针对性。

2.    设计创新的产品必须有所取舍，产品方案要聚焦于几项需要达成的目标，而最佳着力点就是用户眼中最重要却仍未得到满足的需求，

3.    在次要层面的任务中，满足重要程度较低的需要达成的目标，进一步突出产品特色，同时兼顾本类产品的普遍性能。

本章小结

1.    许多企业尝试创新时总是“回头看”，专注于当前的产品、服务或者用户当前的行为。关注“用户目标达成理论”，这一视角彻底改变了创新的路径，确保创新的想法与用户真实的动机密切联系，而不是简单迎合用户当前的随机行为。“用户目标达成理论”是更赢得未来。

2.    聚焦“用户目标达成理论”而非单一的用户行为，能够拓宽寻找解决方案的空间，提供更多创新机会。

3.    关键的第一步是提供优质的产品设计方案，高效地满足功能需求。然后，要使产品迎合个人用户或者企业客户的情感需求，这样才能够实现重大突破。这样的产品设计需要针对特定消费环境中特定的消费群体。

4.    不要与竞争对手展开产品新功能方面的较量。新功能极易被模仿，而且过多新功能会影响用户体验。专注于关键的需要实现的目标，首先解决用户眼中最重要却仍未得到满足的需求。

第二章 用户目标达成的驱动因素-为什么用户的目标各不相同？

本章讨论：

1.    如何划分用户目标达成的驱动因素？

2.    如何结合驱动因素与用户目标达成理论以进行有效的用户细分工作？

用户目标达成理论驱动因素的产生

1.    用户目标达成理论驱动因素分为三类：个人态度、生活背景、当前境况。了解用户产生需要达成的目标的原因，才能够针对相应的用户群体提供有效的解决方案。

2.    用户目标达成理论和驱动因素两者结合就会产生用户差异。

1)    即使用户有相似的需要达成的目标，他们也可能会选择不同的产品满足需求。不同的驱动因素使得他们对这些需要达成的目标有了轻重缓急的的排序。

2)    用户目标达成的驱动因素是一些事实，虽然这些因素不同于需要达成的目标，但是极大地影响了需要达成的目标的重要程度，同时，驱动因素会催生新的需要达成的目标。

图2-1 用户目标达成观点理论驱动因素

利用用户目标达成的驱动因素进行顾客分类

1.    出色的市场推广要以顾客细分为中心。每一款产品都有其针对的消费群体，准确划分消费群体才能够针对其特点推出相应的产品，实现产品供应与产品消费的契合。

2.    用户类别（可能包含了你公司的消费人群、竞争对手的消费人群、非消费人群，或者是三者兼有）在某些方面具有一定的共性，例如消费需求、消费途径和消费方式。

1)    一个细分类别覆盖的内容越多，比如用户了解产品的渠道，购买产品的渠道、选择产品的偏好等，其针对性就越低。用户类别有时候并不追求面面俱到，在开发产品时只需要深入挖掘用户希望达成的目标到底是什么，不需要考虑用户对产品宣传的偏好及寻找新产品的途径。后者大可以放到以后再考虑，

2)    当前细分用户的依据应该是用户对产品的偏好和使用体验。用户目标达成理论及其驱动因素则分析了用户行为的深层原因并预测其对新产品的态度，是顾客细分过程中的关键因素。

3)    许多（低效的）细分模式仅仅关注用户的基本特征和表面行为，比如人口特征、用户偏好，基本需求等，但是分类信息往往错综复杂，他们没有明确的机制厘清其中的因果关系。这种知其然不知其所以然的思维模式往往使他们错过重要的信息。

3.    仅凭用户目标达成理论进行细分可能也无法完成有效的细分，因为某些关键的需要达成的目标往往广泛适用，比如安全。

1)    将用户目标达成理论与用户目标达成的驱动因素结合，以独到的角度融合重要程度不一的需要达成的目标，促成了最终的购买的驱动因素。

2)    将驱动因素、用户目标达成理论、消费行为、使用行为一一串联起来，由此能够有效估测某一消费人群的数量，有效分析真正的购买意愿出自何处。

本章小结

1.    创新仍要从用户目标达成理论着手。真正值得关注的是关键的用户目标达成的驱动因素。如果一开始就关注个人态度、生活背景和当前境况，很快就会在诸多细节信息中失去方向。从用户目标达成理论着手之后，再回头分析这些目标的驱动因素，然后我们继续分析用户当前完成需要达成的目标的方法以及存在的痛点，了解这些问题出现的背景，这些理解问题的正确顺序。

2.    用户目标达成理论涉及的是用户希望完成的目标，用户目标达成的驱动因素则不同，这些因素不是目的，而是决定某一任务轻重缓急的条件。

3.    用户目标达成的驱动因素使用户产生不同的行为表现和购物决策，这些因素分为三类：用户的个人态度（社交因素或性格特征）、生活背景（长期因素）及当前境况（短期因素），这些都影响着用户需要达成的目标的主次轻重。

4.    将用户目标达成理论及其驱动因素结合，不仅考虑用户的表面特征、表面行为，还深入探究原因，从而得到高效的用户分类。相比人口特征分类，这样的分类才能使企业提供针对性更强的产品。

第三章 痛点-用户如何看待当前的解决方案？

本章讨论：

1.    如何辨识产品购买者之外的利益相关者？

2.    替代现有行为还是优化现有行为，如何选择？

3.    如何通过发现并解决用户的痛点为产品增加价值？

将目光投向购买产品的人群之外

1.    在很多市场中，例如B2B（企业对企业）平台或者政府采购中，需要得到满足的不仅是个人需求，买家往往要仔细权衡所有利益相关者的需求，最终做出购买决策。所以，把买家限定为单一的个体进行分析过于狭隘，充分而全面地理解购买决策需要辨识其中的利益相关者、他们的行为表现及其面临的痛点。

2.    从用户的角度建立流程图，是确保所有利益相关者得到充分考虑的好方法。在建立的过程中：

1)    做到事无巨细才能发现痛点。痛点通常就是让用户感到沮丧、无聊或者低效的部分，这往往是创新的土壤，尤其值得仔细考量。

2)    要认真观察或者询问每一个步骤，记录每个步骤采用的方法，从思考一项任务到完成一项任务的整个过程都必须经过仔细的分析。这一按部就班的方式能够帮助你发现关键的利益相关者，从而了解他们对用户的用户目标达成理论有何影响。

3)    流程图的建立需要针对特定情境，而非一般情境。在这些特定的情境中，对功能需求、情感需求不同，其中的利害因素、挑战和要求也随之变化。如果需要在解决方案中做出太多折中才能满足所有情境中的基本需求，可能最终结果就是没有一个人真正心满意足。

图3-1

将当前行为与解决方案相结合

1.    在设计新的解决方案时，分析利益相关者的当前行为与其中一项关键决策密切相关——针对现存的解决方案，是进行改进还是替换？如果你希望用户改变当前行为，就要准确衡量改变的可能性与进度。对抗陈规旧俗是常态。在这个领域的基层工作，即便是能大幅改善生活质量的变动，只要会影响人们现有的生活方式，绝对也是困难重重。

2.    用户当前的行为可能存在问题，很多公司也找到了痛点和解决办法，但是这些痛点似乎还没“痛”到让用户决心做出改变。或者有些用户已经习惯了现状，认为是不可避免的，所以根本没有意识到痛点的存在。

辨识痛点的类型

1.    用户可能不愿意改变习惯，但是肯定在想办法减少痛点。阻碍用户完成一项任务的问题就是痛点，正是这些问题让用户感到低效、无趣、枯燥、沮丧。

2.    通过分析用户常识或者与用户对话，发现常见痛点的类型：客观存在，心理感知，体力需求，情感需求，已察觉的问题，未察觉的问题。

1)    某些痛点显而易见；

2)    还有一些痛点需要经过数据跟踪和观察才能够得到辨识与理解（例如完成任务的复杂程度、用户困惑或者犹豫的原因、已被接受的权宜之计等）；

3)    每一个痛点都能带来创新空间。

解决痛点

1.    减轻痛点的难处之一就是找准痛点，就目标人群真正的痛点展开工作。应对这一难处的办法就是在较大的目标样本人群中测试痛点是否真实，且普遍存在，用调查数据进行量化分析。

2.    针对不同的用户类别罗列痛点，可以利用组合分析方法区分痛点的轻重程度。这一方法需要用户做出功能，社会或者情感需求的权衡，将利弊权衡具体化有利于了解用户真实的偏好，而这也将反映在他们的购买行为中。

3.    痛点也不是产品新功能恰好能解决的问题。解决痛点要以用户为中心，如果新产品解决痛点的方式不能迎合人们当前的偏好，那么客观条件再好的产品也将失去意义。

本章小结

1.    生产“更好的”产品只是创新过程中较为简单的工作，艰难的工作在于确保新产品以合理的方式呈现给合适的人群，并展现出其“更好的”一面。新产品方案需要考虑多方利益相关者，而他们对新的解决方案可能各有期待。同时，新产品解决痛点的方式应该与用户根深蒂固的行为相适应。了解现状中存在的问题，但是不要贸然与习惯性抗衡。

2.    产品使用过程中的利益相关者不仅限于产品购买者，因此在产品设计中可能还需要考虑其他的终端用户或者重要的购买决策者。

3.    制定流程图——以图表形式描述用户从决定购买产品到弃置产品过程中的每一步，这样能有效发现真正令用户苦恼的痛点。

4.    为了使用产品，用户可能愿意改变某些行为，但这并不绝对。一定要了解当前方法有哪些部分值得保留、哪些部分需要替代。如果希望用户改变行为习惯，谨记这个进程一般比较缓慢。用户会不断寻找新的解决方案以减少痛点，即阻碍用户目标达成理论的因素。除了表面上的痛点，更需要思考情感方面或其他用户未意识到的痛点。

5.    设计中要做出权衡。想要一次性解决所有痛点不切实际，因此，需要通过提出清晰的选项要求用户区分各种痛点的轻重程度。

第四章 成功标准-从用户视角定义产品的成功

本章讨论：

1.    •如何从用户而非管理层的角度定义成功的产品？

2.    •如何寻找增值的机会，如何衡量结果？

3.    •为什么有所权衡、增减有度能够提升产品价值？

瞄准终点，认清路障

1.    理解了用户目标达成理论、驱动因素、当前方法和痛点，开始设计产品仍然为时过早！很多企业中，员工主要利用对讲机等产品实现交流（当前方法和痛点来源）。设计公司还需要了解在特定的条件中（驱动因素），用户如何定义关键工作是否被完成，这样设计出的产品才值得用户尝试。

2.    深入分析了成功标准，才得以确定产品设计中必须要考虑的问题及细节。产品的成功标准数不胜数，但每条标准都应该抽丝剥茧、言之有物——真正帮助创新者将奇思妙想变成有效的突破。

定义成功

1.    用户如何认定产品或服务成功与否？企业很少思考这个问题，它们总是默认新品必然会受欢迎，所以对于成功的定义往往是从商业角度出发——首年销售额、盈亏平衡时间、市场份额等。这在一定程度上是因为商业标准更容易测量，而预测一款新产品是否能成功，到目前为止还没出现可靠的公式或者数据。

2.    能获得巨大成功的企业往往最高效地完成了需要实现的目标、减少了痛点。这也就意味着，企业需要细心琢磨消费生活中最重要或者最令人烦恼的情境，了解目标消费人群的行为出发点。

衡量成功的标准

1.    在现有市场中寻求成功的路径已然十分困难，而创新企业要通过开拓缝隙市场、利用信息不对称的优势突出重围。有些因素看似无关紧要，实则影响巨大，因为这些因素是衡量任务是否得到完成的方式。

2.    分析用户目标达成理论要从用户的角度考虑如何实现目标，知道他们的需求程度，它们可以改变用户对这个行业的一般预期，分析每项需求中的用户体验是要增加、减少，还是追求平衡，利用被忽视的资源进行创新。否则就会出现过犹不及的状况。

图4-1 获得成功的常用策略

权衡轻重，创造价值

1.    通过用户的视角进行分析，企业能够通过权衡利弊提升产品价值；深入了解用户需求，避免在华而不实的性能上进行投资，专攻被市场忽视的用户目标达成理论，实现真正的创新。

2.    产品的价值体现在用户最重视的方面。要想控制制作成本、降低产品复杂程度，可能就需要在重视程度较低的方面降低要求。问题就是，在某一个方面降低要求是否会引发用户的不满？如何确定？这就又回到了两个关键问题——用户目标达成的驱动因素和用户分类。虽然一个产品不可能取悦所有人，但是如果能理解消费需求为何会集中在某个领域，我们就能知道使用产品的特定背景条件，以及这些条件是不是广泛存在。

3.    认清成功标准才能够设计出合适的解决方案，要雪中送炭，而不必画蛇添足。

本章小结

1.    成功的标准将用户目标达成理论转化为具体可行的指标，衡量每项用户需要达成的目标是否完成就取决于标准是否贴切。这些标准受到各种因素的影响，包括用户的个人态度、生活背景、当前境况。这些标准所衡量的对象可能有形也可能无形（例如情感），它们都需要被考虑。产品设计只有满足这些标准，用户才愿意相信产品真的能达成最需要达成的目标，以及新的解决方案是否真正超越了其他的替代方法。在将用户洞察转变为产品特性的过程中，这是至关重要的一步，可以将创新的想法转变为具体的产品概念。

2.    通过关注用户最重视的情境或条件，我们得以领会成功的标准。

3.    新产品满足用户目标达成理论的效率如何，消费体验中哪些需要增强、减弱或者平衡，这些都是衡量成功的标准。我们应当从用户的视角出发，规划产品设计的指标。

4.    同时，企业可以通过掌握不对称信息赢得优势，并改变用户对一个行业、一类产品的理解，那么成功的定义可能会改变。

第五章 障碍-是什么阻碍了创新？

本章讨论：

1.    惯性为何会影响重大创新？

2.    什么因素会导致用户迟迟不选择新产品？

3.    什么因素会阻碍用户使用或回购新产品？

对抗惯性

1.    新的产品、服务具有一定优势，但并不意味着用户就会主动接受这些新的选择。一项新产品如果与人们根深蒂固的行为或者思想产生了冲突，用户可能就不想改变，并且会寻找各种原因避开这种新的选择。由此，企业也许就要投入更多的资源，应对现实世界与用户精神世界的双重挑战。

2.    不是要让用户自己承担转变观念的任务，企业要意识到牢固的消费观念可能会影响用户选择新产品。从设计产品开始就要考虑如何转变人们的想法，使其主动接受新鲜事物。

3.    对抗惯性就是尽可能减少使用一项产品的阻碍。有一些企业通过不断推出光鲜夺目的产品，牢牢吸引忠实客户，但是大部分企业做不到，那么它们就需要加倍努力诱导用户尝试新产品，提升新产品扩散速度。

图5-1 对抗惯性的5种方法

选择产品的障碍

1.    缺乏了解:用户不愿意购买产品的根本原因之一就是不了解自己有相应的需求。创新团队不是凭空捏造用户目标达成理论的，只是用户习惯了完成任务的现有方法，所以意识不到对新产品的需求。

2.    改变行为习惯:要求人们改变行为习惯非常困难。

3.    多方参与决策：如果一项决策的过程包含很多互不相关的决策人员，且他们各自的动机不尽相同，相比真正落实方案，可能达成一致意见还要耗费更多的时间。

4.    高成本：有多种体现。首先，新产品实际成本很高，绝大部分用户无力购买。其次，比同类产品贵。产品的噱头之一当然是设计创意（另外还会将收入用于慈善事业），但人们会奇怪，真的值这么多钱吗？再其次，转变产品的成本也可能会很高。

5.    高风险：可能要面临产品失效的高昂成本。

6.    产品类别陌生：有时候，产品由于创意非凡而开拓了全新的领域，以致用户可能无法理解，或者没有相应的资金准备。

使用产品的障碍

1.    配套基础设施不完善：有些产品本身十分出色，但是没有配套的系统就无法发挥价值。如果没有配套基础设施使产品发挥出最大的潜力，用户也就难以持续使用这个产品。

2.    使用过程中产生痛点：如果产品的使用很复杂或者很麻烦，用户就会停止使用。很多公司总是喜欢在新产品上加载过多的新功能，而不是专注于最重要的需要达成的目标。

3.    有趣，但没有功效：很多新产品出现时，用户迫不及待地尝试，结果发现在很多自身看重的功能上，新产品并没有超越现有产品。用户狂热的购买欲望消退之后，产品购买量急剧下降。

4.    缺乏针对性:新产品要有针对性，要瞄准特定的用户目标达成理论和特定的消费人群。用户停止回购，或者不购买附加设备、不更新产品版本等，公司就难以维系经营。

本章应用——第二名品类应对电商领域的惯性

1.    在拓展在线业务的过程中，亚马逊也许仍然是这家零售公司的竞争对手，但其策略确实减少了全行业的用户使用障碍。亚马逊一直在用多种方法对抗用户的惯性，减少该类产品的线上购买障碍：

1)    第一，亚马逊在线上大力宣传该类产品，让用户意识到该类产品可以在线购买，无论重量。

2)    第二，用户在亚马逊平台上购买其他产品时，也可以同时购买这类产品，久而久之，通过在线渠道购买该类产品就会成为习惯。

3)    第三，亚马逊提供的价格迫使该零售公司重新调整自己的运输系统，最终降低了自身运营成本，给用户提供了更优惠的价格。

2.    该公司决定以亚马逊的策略为基础，结合自身精选产品与实体商店提货的服务，形成自身独特的竞争优势。

本章小结

1.    吸引用户关注新产品可谓困难重重。在大部分情况下，用户已经有了固定的购物选择，用来完成特定任务的产品。新产品必须要足够出彩，才能够将用户拽出常规的采购习惯。减少购买新产品的阻碍，例如降低尝试新产品的成本，或者明确新产品的优势等，都能够帮助企业赢得早期客户，这些客户可能会将产品的优势介绍给其他用户，建立产品的口碑。要实现长久的成功，企业还要减少产品的使用障碍，使用户在首次消费结束之后还能够回头再次购买。

2.    人都有惯性，改变日常行为或者购物习惯的过程非常缓慢。打造诱人的产品还不足以让用户真正踏出尝试的一步。消除惰性、打破现状的责任应该由企业承担起来，而不是留给用户。

3.    让大众以简单的方式了解并尝试使用新产品，从而建立起市场需求。有6个常见因素会阻碍用户采用新产品：缺乏了解、改变行为习惯、多方参与决策、成本高昂、高风险、产品分类陌生。

4.    不断增加新的消费人群往往成本过高，难以维系，而消除使用产品过程中的障碍能够使第一批用户回购产品。4种障碍可能会影响用户继续使用或者回购产品：配套基础设施不完善，使用过程中产生痛点，无法真正超越现有产品，缺乏针对性。

第六章 价值-如何将用户洞察转变为企业收入？

本章讨论：

1.    •如何测算新产品的市场价值？

2.    •如何确定新产品的价格上限？

3.    •公司的商业模式是否能够维系新产品的销售业绩？

体现创新历程的价值

产品的价值与产品的成本并没有太大关系。理解价值的真正来源，企业才能以全新的方式定位。

新产品的市场潜力有多大？

1.    怎么知道某类产品的市场增长速度有多快？怎么确定市场对你的方案是否感兴趣？通过产品概念测试和原型测试，估价得以进一步明确。

2.    在创新早期，“用户目标达成理论”的思路能够进一步拓宽设计方案的市场潜力。当你估算市场规模的时候，已经知道了用户目标达成理论、需要消除的痛点、决定用户需要达成的目标及痛点重要程度的驱动因素。

1)    定量调查能够为分析用户目标达成地图提供相应的数据，使其最终划定准确的用户类别、更好地预测消费行为。

2)    在其他行业或者其他产品线，类似的需要达成的目标是如何达成的，这类衡量标准也可作为确定市场的规模的重要的参考。

产品的价格上限是多少？

1.    市场规模的估量一定程度上决定了产品的销售价格。

1)    在成熟市场中，产品的定价可能没有太大浮动空间，企业一般采用竞争导向的定价策略，也就是跟随竞争对手的定价或者为了抢占市场份额进一步折价，通过这个方法能够确定一个定价空间。新产品脱离现有定价机制的可能性并不大。

2)    在一些未成熟的市场，情况正在发生改变。

    有一些企业希望采用成本导向的定价策略降低风险，用产品的生产成本加上管理层希望实现的利润目标稍做计量，最终标定产品价格。但是，这样的定价策略有很强的主观性，可能无法与产品的营销策略或者品牌策略统一。

    另外一种较好的选择就是价值导向的定价策略，即“动态定价”，即如果价格不是用户唯一的考量因素，根据产品达成用户需要达成的目标的效果来定价。最终定价能够让用户重新定位你的产品，而且能够聚焦如何让产品满足用户情感层面的用户目标达成理论。

2.    根据竞争导向定价机制和成本导向定价机制，当需求上升的时候，价格基本保持稳定。但价值导向定价机制中，当某些需要达成的目标特别重要，或者用户发现了新的需要达成的目标，价格就应该上升。这类昂贵的服务可能会导致部分客户流失，但也巩固了公司形象。

3.    确定合适的价格需要进行细致的定价分析，有几种简单的测试方法（模拟销售、A/B测试、特定功能购买测试）。

将价值定位转变为商业模式

用户目标达成路线图的理念是要创造用户认可并支持的价值，这一模式是否最终奏效，还要取决于它能不能为企业创造价值。在创新早期，过多的信息要求往往会延缓项目进展。“5步石蕊试纸测试”法，可以帮助企业快速确定初具雏形的创意能否吸引用户并实现长期销售。这一测试并不全面，但能够帮助你辨识一些重要风险，这些因素也许就决定了某个创意是去是留，也有利于企业寻找方法优化当前的工作和商业模式，降低核心业务的成本。

图6-1 创意的可行性测试

本章应用——在被忽视的老年人市场上创造价值

企业往往会认为两个相似的平台之间一定会形成竞争关系，却很少从用户选择产品的角度考虑如何细分市场。下一个重大的机遇来自母亲、家庭成员、老年人的一系列功能层面和情感层面的用户目标达成理论。

本章小结

1.    价值并非恒定不变。新产品既要给用户创造价值，也要给企业自身创造价值。这两方利益相关者都有独特的利益诉求。

1)    从企业的角度出发，首要问题就是衡量市场潜力有多大。达成用户的某项需要达成的目标能否给公司带来巨大的改变？如果答案是肯定的，那么公司还需要寻找可持续发展的商业模式，以确保长远的利润收入。

2)    从用户角度出发，价值与产品的定价有关。新产品是否能更好地完成任务、减少痛点，是否值得一试？通过挖掘用户目标达成地图中方方面面的信息，了解这些信息之间的联系，企业才能超越传统的产品销售标准，真正了解创造价值所关系的双方利益。

2.    构建市场不能从新产品出发，要从用户目标达成理论出发，因为这样更有利于分析新产品所蕴含的经济潜力。了解用户未能高效达成的需要达成的目标、亟须消除的痛点，更有利于准确预测市场规模。另外，通过寻找被忽视的消费群体增添新的目标人群，更有利于扩大市场潜力。

3.    成本导向的定价机制虽然常见，却不一定契合公司的战略目标。如果一项产品能够达成独特的需要达成的目标或者满足特定的情感需求，采用价值导向的定价机制，就能够估算出产品真正的价格上限。

4.    建立商业模式既需要考虑如何为用户提供差异化产品，又要考虑如何保证长久盈利。在创新早期，要钻研各种问题，例如如何吸引用户、如何维系消费群体、如何扩大运营等，及时发现商业模式中存在的风险。

第七章 竞争-称霸市场

本章讨论：

1.    为什么传统的竞争观念会限制长远的发展？

2.    如何利用“用户目标达成理论”分析更广阔的竞争格局？

3.    为什么在未消费领域机遇与风险并存？

4.    相较于传统与非传统竞争对手，如何衡量自身完成任务的能力？

传统竞争观念的弊病

1.    用户所购买的东西，往往不是企业自认为卖出去的。首先，没有人为“产品”本身买单，大家是在为“满足感”买单。但是，“满足感”既不可直接制造也不能直接供给，人们销售与购买的充其量只是获得满足感的方式。产品与服务功能各异，生产、输送、销售等方式各不相同，而彼此之间竞争激烈，因为它们终究只是用户获得满足感的各种选择，是可以相互替换的选择。

2.    无论在产品、服务还是运营模式方面，企业都应勇于挑战业内的传统观点，如果只关注传统的竞争对手，企业很容易会变得骄傲自满，止步不前，很可能会错失宝贵的商机，被后起之秀颠覆。

看待竞争的新视角

1.    符合同一用户目标达成理论的所有产品都是彼此的竞争对手。这也意味着，当驱动因素发生变化，竞争对手也随之发生改变。

2.    很多品牌都已经在市场营销中纳入了社交媒体战略，比如当用户排队等待结账的时候，他们要做的事就是消磨时间、排解压力。从这个角度看待竞争，是用户手机上的各种应用赢得了关注和消费，而显然不是货架上的产品。

3.    拓宽竞争视野，企业不仅能在本行业进行产品差异化设计，还可以扩大市场竞争范围，将用户在其他行业的支出吸引到自己的领域。曾经的一些在超市里售卖的传统产品可能已经变成了冲动消费的行为，其竞争对手已经不是同品类的产品，而是此刻出现在同一空间的可得的其他品类。当然，这些产品也并未必是用户的唯一选择。

应对未消费领域

1.    第一类企业对于自身产品的定义往往过于狭隘，因而创造出一个极为肤浅的未消费领域。它们本身并不缺乏竞争对手，只是一叶障目，没有看到竞争对手的存在。

2.    第二类企业确实在自己所在行业中独一无二，但并没有意识到它们的产品概念在其他领域已经出现了。这类企业的经历凸显了进行跨品类对比的重要性，即通过观察其他行业中的组织如何设计产品、达成类似的需要达成的目标，获得重要的信息，降低自身风险。

3.    第三类企业确实拥有新鲜的想法，而这一般是由新技术带来的。真正的未消费领域可能会带来发展机会，也有可能潜藏风险。探索这一领域的企业需要分析该领域没有消费的原因，并且衡量自己克服阻碍的能力。基础设施、行为习惯等前提条件如果得不到改变，再伟大的创意也难以成为主流选择。

与竞争对手较量

1.    并不是传统的竞争对手就不重要！我们强调的是，除了本品类常见的竞争威胁，还需要利用“地图”的其他内容，全面评估竞争范围、识别重要竞争对手、超越传统竞争分析所洞见的竞争因素。

2.    在竞争评估中，有以下三个重要因素需要考虑：

1)    第一，“获胜资格”，在关键的用户目标达成理论和成功标准方面：专利技术、互补产品、品牌感知度、客户渠道、分销渠道、策略联盟、成本结构等，你在哪些方面具有优势？如果竞争对手具有某些优势，如何超越它们？

2)    第二，“灵活性”，许多老牌大型企业被行业新秀（不仅是初创企业）击败是因为这些“巨头”调整步伐的速度不够快。太多新生企业无时不在思考如何避免被行业巨头迅速击倒。某些领域已经形成了既定的运转方式，譬如时尚行业。因此，在发展速度飞快的行业，把握时机就能获得优势。当然这并不适用于所有行业。有些新市场的形成需要很长时间，因此灵活的应变能力可能不是制胜的绝对因素。

3)    第三，“FUD策略”［恐惧（fear）、不确定（uncertainty）、怀疑（doubt）］，竞争对手会对产品的市场感知造成什么影响？你应当如何应对？竞争对手应对新趋势也许比较迟缓，但仍然能够造成一些阻碍。

    竞争对手的产品不是最优选择，但是它们可以把价格降至最低，迫使对手的新产品降价。

    如果用户认为采用新产品存在风险，即使这种风险没有切实依据，产品的创新过程也会受到干扰。行业巨头就擅长在市场中传递FUD所代表的情绪。这种行为消极压抑，遏制创新，又极为有效。

本章应用——营销工作需要超越核心竞争领域

对会员展开量化调查，在刚入会的几周或者几个月里，他们重要的需要达成的目标是什么。俱乐部开始着重提供和这类用户需要达成的目标相关的服务，进而逐渐推进顾客细分工作，吸引了更多新会员，以及希望将其品牌推向俱乐部的高净值会员的高端品牌合作伙伴。

本章小结

1.    组织需要认识到，自身不仅是在销售产品或者服务，更是在销售解决用户需要达成的目标的方式。从用户目标达成理论的角度出发，真正了解用户在生活中需要达成的目标，拓宽满足用户需求的解决方案，并寻求独到的解决方式，在竞争中脱颖而出。

1)    分析业内当前存在的产品（或者运营模式），也许能够提供重要信息，但这并不是创新的关键因素。

2)    以传统的方式看待竞争，分析直接竞争对手的行为，往往会限制长远的发展。勇于挑战行业的现状十分重要。

3)    利用“用户目标达成理论”进行分析，能够洞见更广阔的竞争格局，发现更多增长渠道，更多潜在竞争对手。这种方式也能确保组织摆脱自满情绪。

2.    未消费领域，也就是竞争对手仍未涉足的领域，可能存在巨大的潜力，但是也有一定风险。谨慎计划才能认清风险，避免过度投资。

3.    全面了解竞争范围很重要，但是不要忽视传统的竞争对手。“用户目标达成理论”能够提供重要信息，帮助组织在竞争中利用自身优势，在应对行业变化时保持灵活性。

4.    虽然业内成熟企业可能反应迟缓，但仍然有能力影响竞争对手在新产品质量、价格和功能方面的预期。