1 导语

《卓有成效的管理者》的作者彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）被尊为“大师中的大师”“现代管理之父”。这本书从首次出版以来，已经被翻译成多种语言，且在2002年被收录进了《哈伯企业管理经典从书》，是一本大多管理者的必读之物。海尔集团首席执行官张瑞敏在本书的序中写道“面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，能够从书中得到新的启示”。

全书一共分为八大章节，从第一章“卓有成效是可以学会的”开始就给人一种茅塞顿开的感觉：原来管理者不一定是企业的高级主管，也可以是独立独行的个体，我也可以是一位管理者。

那么如何成为有效的管理者呢？如何将我们已有的资源转化为成果，是否存在有效的解决方法？本书旨在为我们提供这样的方法，让我们明白一位卓有成效的管理者应该具备哪些特质，并成为卓有成效的管理者。书中，作者采用生动真实的例子逐步深入，让我们发现，我们需要的不仅仅是“将事情做对”的能力，更重要的是具备“做对的事情”的能力。

我们肯定是没办法和德鲁克先生见面了，但是他的思想，我们可以在《卓有成效的管理者》中与之一见，好像一位朋友，可时刻陪伴我们。随着阅读的推进，你会慢慢地发现，自己被这本书，或者说被德鲁克那生动有趣且深刻的管理思想所征服。

№2 为什么需要卓有成效的管理者

今日导读

千里之行，始于足下。今天，我们会通过阅读和思考达成两个重要的共识，同时也是讨论本书其他内容的两大前提：

管理者的工作必须卓有成效；

卓有成效是可以学会的。

在了解需要卓有成效的管理者的原因之前，对两个容易混淆的概念——“效率”（efficiency）和“有效性”（effectiveness）进行区分非常重要。“效率”指的是将事情做对的能力；“有效性”则强调做对的事情的能力。

以前，组织中主要为“体力工作者”（manualworker），在此期间注重的是效率而非有效性，且经过长期研究，已经有衡量体力工作的效率和质量的方法。对卓有成效的管理者的需求主要是由于最近“知识工作者”（knowledgeworker）数量的逐渐增加，而“有效性”是“知识工作者”的一种特殊技能。以前用以衡量体力工作者效率的方法和制度，并不能用于评价知识工作者。当今由知识工作者构成的组织需要他们使用更多的智慧，且对他们而言，产出不再是产品，而是创意、知识和信息，这些只能够通过其他知识工作者将其作为投入转为另一种产出时才有意义。因此，他们是否具有有效性是通过对组织的贡献来评价的。

对于知识工作者而言，如果不能够将智慧运用到行动上，这些智慧只会是没有意义的东西，所以他们必须具有有效性，即本书所讲的“卓有成效的管理者”的“成效”两字的体现。

№3 谁是管理者、管理者必须面对的现实

（一）谁是管理者

本书的主要受众被定义为“由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策”的管理者，即“每一位促进机构有效运转，负有行动与决策责任的知识工作者”，无论职位高低，都是管理者，都必须力求有效。简单来说，管理者可以是企业或者机构的高级主管，也可以是单打独斗的工作者，只要他们肩负促进机构有效运转的责任。例如，在战争中被打散的士兵，他无法与上级取得联系，他必须独立判断并行动，那么他就是一位管理者，因为他的行动和决策有可能影响到战争的胜败。

（二）管理者必须面对的现实

在了解了“谁是管理者”后，我们进一步来看管理者必须面对的现实。管理者必须具有有效性，但是他们面对的现实往往限制了他们达成有效性。现实的难题大致如下：

1.时间并不属于自己。由于每一个人随时都可以找管理者，因此对于他们来说，时间往往都是属于别人的。

2.被迫忙于“日常运作”。由于管理者面临着的世界是复杂的，他们并不能直接区分重要的事情和只会分散注意力的事情，因此他们往往穷于应付。

3.本身处于“组织”之中。处于组织之中，使得只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。同时，对于管理者来说，最重要的人物并非是他们直接控制的下属，而是其他部门的人，因为如果不能与这些人主动接触并且使这些人利用他的贡献，那么这样的管理者就是“无效”的。

4.身处组织内部，受到组织的局限。管理者往往认为，组织内部的事才是与他密切相关的现实。但是在组织内部并不会有成果出现，在组织内部只会存在人工和成本，成果都存在于组织之外。管理者只有使自己与外界保持直接的联系，才能在一定程度上不受组织的限制。

在明确自己面临的阻碍之后，管理者应该如何对症下药呢？

№4 对有效性的认识及卓有成效的学习

（一）有效性

所谓有效性，就是寻求一种1+1>2的产出方式。它能帮助管理者提高绩效和成就，并使其所做的工作达到令人满意的程度。未来的经理人总是以“全才”的身份出现在近年来的各类讨论管理的书籍中，但实际上，这一类全能型人才并不现实，因此我们只能够寻找在某项能力方面比较优秀的人，于是乎，提高有效性便需要善用这些人才。这样可以使我们在不增加资源供应量的情况下，提高资源的产出量。

（二）卓有成效可以学会吗？

在了解了关于有效性方面的事实后，我们可能会想卓有成效可以学会吗？答案是肯定的。

有效性并不是一种天赋，有效的管理者在个性、知识和志趣方面也存在着很大的差异，但是他们的共同点是做好该做的事情。管理者必须在实践中经历一段训练，这一段训练能够使他们在工作中做到卓有成效。即有效性是后天的习惯，是一种实践的综合，是可以学会的。要想成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成一些习惯：

合理分配有限的时间；

重视对外界的贡献；

善于利用长处、善于抓住有利形势；

集中精力于少数的领域；

善于做有效的决策

后续的章节将围绕着这些需要养成的习惯展开

思考与实践：

如果要通过邮件，向一个从未听过《卓有成效的管理者》的网友推荐这本书，目的是说服他看这本书，主要途径是传递“管理者的工作必须卓有成效”和“卓有成效是可以学会的”这两个理念，你会怎么写这封邮件？请写下，并试着以一个读者的角度去阅读，看看自己是否动心。

№5 本章导语

今日导读

从昨天的学习中，我们知道卓有成效的管理是可以学会的，若想成为卓有成效的管理者，首先要学会——合理分配有限的时间。

时间管理方面的书籍不胜枚举，且时间管理的方法也数不胜数。本书将有效的时间管理视为成为卓有成效的管理者必须养成的习惯之一。作者并没有将每一种时间管理的方法都囊括在内，但是列举了在时间管理方面最为关键的步骤（将关键的步骤与一些实用的工具结合在一起能够达到事半功倍的效果）：

记录时间

管理时间

统一安排时间

我们在着手一件事情时，往往习惯于从做计划开始，但是到后面会发现计划很少能真正发挥作用。有效的管理者并不是以计划为起点，他们以认清时间应该用在什么地方（即时间安排）为起点，然后再管理自己的时间，最后将零星的时间变为集中的整块的时间。

为什么要学习掌握自己的时间？首先，从时间本身来说，时间的供给没有弹性，且时间无替代品；其次，从工作角度来看，每一项工作的完成都离不开时间这一资源。但实际上，人们往往不善于管理自己的时间，因此学习掌握自己的时间显得尤为重要，这样才能提高管理工作的有效性。

№6 时间对管理者的压力

由于种种压力的存在，管理者往往不得不花费一些时间在没必要的事务或者非生产性的事务上。

管理者的时间很大部分是被浪费掉的。从表面上看，似乎每件事情都是非办不可的，但经仔细分析，其实很多事情毫无意义。同时，管理者需要相当多的整块时间来完成绝大部分任务。如果每次所花费的时间小于这个极限，事情就做不好，所花的时间就会被浪费，再做就得从头开始。

一方面，与其他知识工作者建立关系尤其费时间。对于知识工作者而言，我们沟通的方式往往是坐下来共同讨论应该做什么、为什么该做，然后才弄清楚他的工作进展怎样，这是很费时间的。

另一方面，当组织规模较大时，人事决策会需要大量的时间。因为决策中所涉及的一些问题只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

正是由于这些存在的问题：组织本身的需要，处理人事问题的需要，以及创新和变革的需要，都使管理者不得不讲究时间的管理。想要管理好时间，首先让我们先来看看自己的时间是如何使用的。

№7 如何诊断自己的时间

这里讲述的是管理者有效性的基础的第一步——记录时间，了解时间是怎么耗用的。在20世纪初期的科学管理时代，我们就已知道记录工作时间的方法。但是这套方法一直用在时间因素并不太重要的工作上，而在时间因素特别重要的知识工作中，我们却没有应用这套方法。时间的运用对知识工作是至关重要的，因此管理时间的第一步为记录时间。

有效的管理者都保持着一份时间记录，每月定期拿出来检讨。有效的管理者往往以连续的三四个星期为一个时间段，每天记录，一年内记录两三个时间段。有了时间耗用的记录样本，他们便能够自行检讨了。可能在一段时间后，他们会发现自己的时间浪费在许多小事上。于是，他们会通过刻意的练习，提高时间的利用率。但是管理时间必须持之以恒，才能够避免再回到浪费的状态上去。

在记录时间方面，市场上已有许多APP，笔者比较喜欢也常用的一款APP是iHour，这款APP可以记录自己时间的投入，可以根据每个项目生成累计的投入时间。大家可以根据自身的习惯选择一款APP，并利用它来记录自己每天的时间，但是自控力不好且有手机瘾的人慎用，对于这类人而言用笔和纸记录时间更为合适。

№8 如何管理自己的时间

这里讲述的是管理者有效性的基础的第二步——时间管理。要做到有系统的时间管理，我们必须先将非生产性的和浪费性的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，需要试问自己下列三个问题：

1.哪些是不必要做的事情？通过查看时间记录，逐项问问自己，如果这件事情不做会有什么后果，如果回答是不会有任何影响，那么该事项可以立刻取消。

AlanLakein（阿兰·拉金）指出我们之所以在时间很紧迫时还会去做一些不必要的事情，主要是因为我们能够熟练的完成这些事情并从中获得成就感，而对于重要的事情我们却缺乏信心并一直在刻意的回避它。因此，我们必须通过不断地自问，来克服这种心理，进而取消不必要做的事项，将更多的时间投入到更加重要且必要的事情上。

2.哪些是可以由别人代为参加的活动?通过查看时间记录，找出哪些事项可以由别人代参加，又不影响后果。

3.哪些是浪费别人时间的活动?可以通过询问下属，以了解自己做的哪些事情浪费了下属的时间也没有产生效果。

80/20法则也告诉我们，“把工作的内容按实际价值列出，我们会发现80%的价值是由20%的工作产生的，而余下80%的工作仅产生20%的价值”。所以我们需要时刻提醒自己将主要的精力投入到20%的工作上，不应当将时间浪费在价值不高的活动中。

9 消除浪费时间的活动

前面讲述了在管理时间的过程中，如何减少非生产性工作和浪费时间的工作所占用的时间。但是有些时间的浪费是由于管理不善和机构缺陷所引起的，这些问题也应当引起管理者的重视。要做到消除浪费时间的活动，需要做到以下四点：

1.找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素。注意机构中反复出现的“危机”，重复出现的危机应该是可预见的，因此这类危机可以加以预防或设为一种例行作业，使每个人都能处理。

2.判断人员是否过多。人员过多会降低有效性，因为当人员过多时，大家需要花更多的时间来协调人员之间的关系。判断人员是否过多时，可采用一个标准，若高级管理人员将他工作1/10的时间，花在处理所谓“人际关系问题”上，即可判定人员过多。

3.判断组织是否不健全。其表现就是会议太多，管理者必须了解开会的目的，是为了靠彼此合作完成某一特定任务，开会是因为某一情况所需的知识和经验不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

4.判断信息功能是否不健全。当信息表达方式不当时，其后果有时候非常严重。

10 统一安排可以自由支配的时间

这里讲述的是管理者有效性基础的第三步——统一安排时间。管理者在做过时间记录和分析后，也了解到自己究竟有多少时间可用于重要事务。管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。因此有效的管理者知道他必须集中他的自由时间、集中整块时间，时间如果能够集中，即使只有工作日的1/4，也足可办理几件大事。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正属于他自己的时间，然后保留出相当分量的的整块时间，以集中解决一些事务。

思考与实践

练习管理自己的时间：在手机上下载一个时间管理方面的APP（或者用笔和纸记录），先设定好自己要完成的事情，然后记录每天所花费在每件事情上的时间，一周后分析时间记录情况，看看时间分布图，了解自己将时间浪费在了哪些不必要的事情上。然后再进行下一个时间记录训练时，下意识地不做浪费时间的事情，再进行一周，检验效果。记录每次自己的进步，可以跟同学或朋友进行交流。

11 今日导读

今日导读

从昨天的学习中，我们知道要成为卓有成效的管理者第一步就是学会时间管理，将有限的时间投入到最具有价值的事情上。

今天我们将解答两个重要问题：我能贡献什么以及如何发挥人（包括自己）的长处。

我们必须意识到时间管理并不是我们的最终目标，它只是可以协助我们更有效的完成目标的一个工具。那么，有效性的关键是什么？是重视贡献。今天我们将了解以下三个方面：

自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

自己与他人的关系，包括与上司、同事和下属的关系；

各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

如果仅仅会时间管理却没有明确的目标，我们做事情会有效率但是没有效果。引用雷军的一句话“不要用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰”,所以我们不能够只是穷忙，而是应当将我们的投入与成果挂钩。

现在的大多数管理者都过于重视自己的勤奋程度，而忽略了成果的重要性。然而，有效的管理者往往是注重贡献的，他们懂得将自己的工作和长远目标结合起来。一个人如果仅仅知道埋头苦干，总是强调自己的职权，那么无论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”；但如果一个人重视贡献，注重对成果负责，那么即使其职位再低，也算是“高层管理人员”。

12 管理者的承诺及如何使专业人员的工作卓有成效

重视贡献（即对贡献的承诺），才能使管理者的注意力不为本身的专长、技术、所属部门限制，在看到整体的绩效的同时也能够使他更加重视外部世界——真正产生成果的地方。因此，重视贡献的人，其行为必然会与其他人有所不同。

了解自己能够做出什么贡献，有助于挖掘工作中尚未发挥的潜力。有很多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，却显得微不足道。如果管理者不试图去了解自己能够做出什么贡献，那么他在工作中就不会有远大的目标。

“贡献”在不同的场合有不同的含义，常见的贡献有三种：

直接的成果；

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；

培养与开发明天所需的人才。

对于成效而言，这三个方面缺一不可，若缺少任何一个，机构都会走向衰败甚至垮台。至于三者中哪个最重要，需要视情况而定。

在了解了管理者的承诺之后我们可能会思考：“如何使专业人员的工作卓有成效？”

这是有效性得以体现的第一个方面——自己的工作，涵盖了工作内容、工作水准及其影响。对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。通常而言，知识工作中都是有所专长的专业人员。由于专长本身是片面、孤立的，因此专业人员的产出必须与其他人的产出相结合，才能够产生成果。

因此，知识工作者首先需要考虑他的产出最后供什么人使用，了解他们需要什么、发现了什么以及能理解些什么。而且他们有责任让别人了解自己，最终使得自己的知识能为别人所用。

13 正确的人际关系及有效的会议

这是有效性得以体现的第二个方面，即人际关系管理。在工作和人际关系上都比较重视贡献的管理者，一般都有良好的人际关系，他们的工作也往往因此富有成效。有效的人际关系有以下四项基本要求，着眼于贡献即可满足这些条件：

互相沟通。我们一直把沟通视为上级对下级的事情，但是仅仅靠这样上对下的单向关系，沟通是不会成功有效的，以贡献为重的管理者往往会期望其下属也以贡献为重。

团结合作。现今的知识工作者必须对自己的工作素质和能力负责，但是他们在实际工作中也必须是团队中的一员，承担着特定的任务。

自我发展。管理者想要使自我得以发展，必须经常自问“我需要学习什么样的知识和技能，才能够使得自己对组织有所贡献”。

培养他人。有效的管理者需要在重视自我发展的同时，启发他人寻求自我发展，以任务需求为基础设立有挑战性的标准。

接下来，我们看一下有效的会议的具体体现。

这是有效性得以体现的第三个方面，即各项管理手段的运用，例如会议或报告等。会议是管理者每日使用的管理工具，当然，这些会议也占用了管理者的大量时间。卓有成效的管理者知道能够从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或者应该是什么，也了解使得会议变得有效的方法。他会在事前想清会议的目的、报告的要求及简报的用意。除此之外，还有一些其他的方法也可使得会议变得有效，如一个人不能够既主持会议又高谈阔论，再如把焦点放在贡献上等。MikaelCho（Crew的创办人）要求与会者积极思考，并且带着清晰的讨论清单参与会议，而不是将会议当做人们脑力激荡的地方。

14 发挥人的长处

在前面的学习中，我们知道卓有成效的管理者重视贡献，而不是过于重视自己的勤奋程度却忽略了成果的重要性。而这些贡献都是靠知识工作者创造的，那么他们是如何高效的创造这些贡献呢？很重要的一点是发挥人的长处。

谈及发挥人的长处，我们往往会想到如何发挥自己的长处，而忽略了利用别人的长处的重要性，作者从三个方面来谈及如何利用人的长处：

用人所长；

如何管理上司；

充分发挥自己的长处。

《水浒传》中宋江善于利用人才，而且被他利用的人才中有的是土匪，有的是刁民，这些人身上势必有许多缺点，但是宋江能够巧妙的利用他们的长处，帮助自己走向了辉煌。

对于现代管理者而言，也需要做到善用人才。每个人都会有许多往往难以改变的缺点和短处，而一味抓住别人的缺点和短处是干不成任何事情的。有效的管理者深知这个道理，他们会设法使缺点和短处不发挥作用，而使每个人充分发挥其长处，共同完成任务，这才是组织存在的唯一目的。

15 要用人所长

对于管理者而言，要运用人的长处，面临的首要问题是怎样选择人。有效的管理者的用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

如果管理者在任用一个人时，没有看到任用之人的长处，只想着避免其短处，那么他所在的组织最后必定是平庸的。因为人无法做到什么都精通，能在许多方面都有杰出造诣的人至今还未出现过。像达·芬奇、歌德这些伟人虽然算得上是多才多艺，但是他们最突出的成就也基本集中在一个领域上。同时这也说明管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能对他本身构成威胁。而且，这些管理者在任用人之前，不善于问自己聘用的这些人能够做些什么，这就导致了他所任用的人很难有贡献。

相反，有效的管理者懂得用人的长处，同时他们是用人来做事的，他们关心的所任用的人是否能够有所贡献。有效的管理者并非不知道人有缺点，但是在他们看来，了解这个人能够做什么更为重要。

现在管理者用人大多采用两种方式：因事用人和因人设事。

因事用人，通常是先有了一个职位，然后再物色人选来出任该职位。这样的做法往往会引人走入歧途，物色的对象往往是刚好满足要求的人选，最终会导致大多人选都很平庸。如果想避免这类事情发生，最常见的解决方案是“因人设事”，但是这一解决方法比原有的方法更为糟糕。如果采取“因人设事”的方式，组织中任何一个职位的变更都可能造成一连串的连锁反应。而且，因人设事必然导致恩怨派系——这是组织绝对不能出现的。所以，我们要坚持因事用人而非因人设事，只有这样我们才能为组织提供所需的各种人才，才能够容忍各色人等的脾气和个性。

要用人所长，可以遵循下面四个原则：

一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计。

职位的要求要严格，而涵盖要广。

先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。同时考虑的绝不会只局限于这个职位。

用人之所长时，必须容忍人所短。

16 如何管理上司以及充分发挥自己的长处

对于有效的管理者而言，设法充分发挥其上司的长处也很重要。但很少管理者会关注如何管理上司的话题，他们大多善于管理下属而非上司。但是，只要管理者善于运用上司的长处，管理上司其实并不困难。只有善于运用上司的长处，管理者才能够将精力集中在自身的贡献上，以完成自己的工作，取得期望的成就。

那么如何发挥上司的长处呢？并不是靠惟命是从，而是应当从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提建议。若能够在上司的长处上下工夫，协助上司做好想做的工作，便能够使上司的管理有效，进而下属的工作才能够有效。与此同时，有效的管理者应该忽略上司的短处。有效的管理者如果知道他的上司有一套有效的工作方式，那么他会设法探寻出上司的这套方式。

由于存在各种类型的人，因此了解上司并发挥其长处，需要一个过程。它所涉及的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。

有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。有效的管理者关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的事情还有很多。面临一些局限时，有人会觉得委屈，因为目前还不能做某事，但有效的管理者却能勇往直前，所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却烟消云散了。由此看来，所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口。纵使客观条件真有限制，也一定可以做出许多有意义的重要工作来。有效的管理者会发掘机会，只要他先问“我到底能做些什么”，他准能找出许多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够而已。

进一步说，发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有同样重要的意义。有效的管理者了解自己的个性，配合自己的习惯行动。他们会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。

总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干！

思考与实践：

找一个善用人才的历史人物进行分析，分析该历史人物是如何通过利用他们的长处来协助自己实现远大抱负的。并向同学介绍该历史人物，以及自己通过深入分析后的感悟。

17 今日导读

今日导读

从昨天的学习中我们知道，卓有成效的管理者是重视贡献的，而且为了做出贡献，他们会善于利用自己、同事以及上司的长处。同时，我们在学习时间管理章节时反复强调管理者时间的有限性，因此管理者只能够将有限的时间用到最重要的事情上。这就涉及到今天要阅读的“要事优先”和“正确的决策”这两章内容了。

管理者面对的事务多而繁杂，这就需要专心，一次做好一件事情恰恰是加快工作速度的最佳方法。越能够集中，我们所能够完成的工作也会越多。本章将介绍如何通过要事优先原则来帮助管理者做出更大的贡献：

摆脱昨天

考虑事情的先后顺序

卓有成效的秘诀是善于集中精力。他们总是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事情。为什么需要集中精力呢？管理者需要做的重要工作非常多，但时间有限，他们想要做出的贡献越大，就越需要更长的“整块时间”。他们想将繁忙纷杂转化为成就，需要持续不断的努力，同时也需要较长的持续时间。他们越想发挥长处，就越应该在重大的机会上集中一切可用的长处。人虽然可以说是一种“多功能工具”，但是要有效的利用人类的才能，最好的方法就是集中个人所有的才能于一件要务上。

18 摆脱昨天以及先后次序的考虑

管理者要做到专心，需要注意什么原则呢？第一项原则是要摆脱已经不再具有价值的过去。在经济学中，我们常常会谈到忽略沉没成本很重要，与这里的摆脱昨天是同一个道理。推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。

但是现实中，管理者往往很难摆脱过去，无论昨天的决策是谁做出来的，他们都得不停地花费时间、精力和才智来弥补及跳出昨天的行动和决策。因此我们能够做到的是，把昨天遗留下来的、不能再生产成果的工作尽量减少。想要成为有效的管理者，他们必须不断问自己“这件事情现在还有继续做的价值吗”，如果答案是否定的，那么就应该立即停止做这件事情，并把资源转移到其他有价值的事情上。

当我们摆脱了昨天，在面对今天的任务时，如何决定要做什么以及先做什么呢？

正如我们前面所讨论到的，管理者需要做的事情多而繁杂，但是他们可以利用的时间非常有限，因此他们必须知道哪些问题需要优先处理，而哪一些可以缓一缓。那么，如何决定事件的先后顺序呢？是由压力来决定还是由管理者来决定？

如何决定事件的先后顺序

如果由压力来决定哪些事需要优先处理，一方面必将牺牲许多重大的任务。因为我们没有时间完成将决策转换为行动的过程，而这一过程正好是一件任务中最耗时间的部分。同时，也只有当我们将任务转为了行为，才是完成了任务。如果管理者忽略了这一过程的话，没有做好相应的准备，那么将一事无成。这里的一事无成主要是由于管理者不能集中精力，没有抓住首要任务而导致的。

另一方面，如果按照压力来决定处理事务的顺序，会导致组织中的高层不肯做任何决定。因为压力总会偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事而忽视了未来可能发生的事，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真实的世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

决定优先顺序时，最重要的不是分析而是拿出应有的勇气来。下面是几个能帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

重视将来而不重过去；

重视机会，不能只看到困难；

选择自己的方向，而不盲从；

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

对许多在研究方面卓然有成的科学家而言，也是寻求机会的勇气决定了研究成果。他们在选择研究课题时，若只着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那么他们纵然能成功，其成功也是有局限性的。同样的，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或新事业为宗旨的事业。

总的来说，有效的管理者会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会同时兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。

19 管理者特有的任务——决策

接着，我们来讨论作为管理者特有的任务——决策。

有效的管理者需要做的决策并不多，但是他们做的决策都是重大的，他们的决策有着明确的要素和一定的步骤，是一套系统化的程序。本章将介绍决策的五个要素，以帮助大家更有效的做出决策：

了解问题的性质，制定相应的决策；

找出解决问题时必须满足的界限；

思考解决问题的正确方案；

决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动；

在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证。

卓有成效的管理者做的是有效的决策，这些决策是一套系统化的程序，有着明确的要素和一定的步骤。有效的管理者做的决策其实并不多，他们做的都是重大的决策。对他们而言需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应该依据实际情况需要做决策。他们知道决策本身并不费时间，最费时的是决策的推行。另外，有效的决策要以高层次的理性认识为基础，但决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单。

20 有关决策的案例研究

在介绍决策的要素之前让我们来看看两个与决策有关的案例。

案例一

首先是20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生，他创造了一个世界上最具规模、发展得最大的民营企业。费尔能有这样的成就，主要归功于他在费尔担任该公司总裁将近20年之内，做了四项“战略决策”：

贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。当时，费尔观察到，如果一个电话公司想保持其民营形态，就必须有突出且与众不同，因此他应该比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益，并且更为积极，这样才能够避免被政府收归国营。

把实现公众管制作为贝尔公司的目标。倡导管制及等级审定的观念，以期能有公平合理的公众管制，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营。

建立贝尔研究所，并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一决策的出发点是这样的观念：垄断性民营企业必须自强不息才能保持活力的。

开创了一个大众资本市场。这项决定也是以贝尔公司作为民营企业能继续生存为出发点的。

案例二

另一个案例介绍通用汽车1922年的总裁斯隆先生。他做了一项大的决策——使通用公司采取分权组织制度。当斯隆在1922年接任时，通用公司的组织就像一盘散沙，各自为政。通用公司原是由几个企业合并而成，但在合并后各部门主管都像是独立部落的酋长。斯隆看清了问题的本质，认为这并不是因为合并才发生的过渡期间的问题，而是一个大型企业常见的问题。在他看来，大型企业需要一个统一方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的业务经理。分权制度既能够保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。

费尔和斯隆两个人的重大决策虽然内容各不相同，解决的问题也各不相同，但是两个人的重大决策存在相同的特征，即：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念的认识——透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。

21 决策的五个要素(上)

1.了解问题的性质，若问题是经常性的，那就只可通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

按照问题的发生情况来说，细究起来，可以分成四类：

第一类，经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象；

第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；

第三类，真正偶然的特殊事件；

第四类，首次出现的“经常事件”。

除了第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”，即需要制定一种规则、一种政策或一种原则。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原则可循。

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。我们常犯的错误便是将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非；最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

2.找出解决问题时必须满足的界限。

考虑边界条件是决策过程中最难的一步。找出边界在于了解决策应当遵循的规范，要了解决策最低限度应该达成什么目的以及满足什么条件。边界条件越清楚，据此做出的决策就会越有效。但是边界条件往往不易找到，且每个人看到的边界条件也不尽相同。此外，对于重要的决策来说，想要确定边界条件仅仅靠“事实”是不够的，还要看我们是如何理解这些问题，这是一种充满风险的判断。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接收。

这一个步骤主要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接收”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终难免会走向错误的折中。关于决策是否容易被他人接收的问题，如果总是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，完全是浪费时间，不会有任何结果。

22 决策的五个要素(下）

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动。

化决策为行动是决策五要素中最耗时间的一步。如果决策没有列举一条一条的行动步骤，并指派某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，这只是人的一种意愿而已。想要化决策为行动必须回答下面几个问题：

谁应该了解这项决策？

应该采取什么行动？

谁采取行动？

这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？

其中第一个和最后一个问题很容易被人忽略，以至于最后虽然有了结果，却是灾难性的。例如当一家公司决定停止生产某个设备时，该公司并不了解应该将该决策让谁知道，最后导致采购部门采购了大量生产该设备的零部件，对于公司而言，无疑会造成很大的损失。

决策的行动还必须与执行人员的能力相适应。不但责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也需要配合决策做适当的变动。

5.在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证。

为什么需要反馈制度呢？决策是人做的，人难免会犯错误，因此他们做的决策不可能永远正确。同时，即使决策当下是有效的，它也会有被淘汰的一天（如前面列举的两家公司，他们所做的决策在当时是有效的，但是现在大多都已经过时了，唯一仍然可用的是“贝尔公司以服务为目的”的这个决策）。管理者需要组织化的信息作为反馈——如数字、报告等。除此之外，当管理者遇到反馈不能真实反映实际情况时，他们必须亲自察看。

思考与实践：

回忆自己曾经做过的重要决策，按照决策五要素进行分析，列出自己做得好的环节和做得不够好的环节，并且记下来，与同学讨论。下一次做重要决策的时候再看看自己的笔记，然后进行决策，看是否有所改进。

23 个人见解和决策的关系

今日导读

昨天，我们学习了做出有效决策的五要素。今天，我们继续讨论决策的话题，看看还有哪些因素能够帮助管理者更加有效的做出决策，以及回顾这本书的主要内容。

本章从以下三个方面来探讨如何进行有效的决策：

（1）了解个人见解和决策的关系；

（2）合理运用反面意见

（3）处理好决策与电脑的关系。

我们在进行决策时，会有很多错误的观念，例如，进行决策时，不考虑见解，仅考虑搜集出来的事实；害怕反面意见的出现；过度的依靠电脑进行决策。本章的内容将帮助我们进行有效的决策，同时更正我们的错误观念。

大多关于决策的著作第一步总是提倡先搜集事实，但是有效的决策者在决策的过程中并不是从搜集事实开始，而是从其本人的见解开始。见解是“尚待证实的假设”，需要在事实中验证。如果想要确定什么是事实，则必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准，这也是决策是否有效的关键所在。此外，许多教科书都说决策来自大家一致的意见，但是并非总是如此，有效的决策经常在多种不同而且互相冲突的见解中产生。

要验证某一见解是否符合实际的方法应当以承认“见解为先”作为基础。有效的管理者会鼓励大家提出见解，也会让大家深思他们提出的见解，认清这些见解经实证后的结果。他还会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。

这时涉及到的一个关键问题是：“相关的标准是什么？”。有效的管理者通常会先假定传统的衡量方法不是适当的衡量方法，因为我们需要新的决策便表示过去的衡量方式在今天已经不适用了。那么，如何找到合适的衡量方法呢？只有靠“反馈”制度（决策前的反馈），找出合适的衡量方法。这是一项带有风险的判断，说到判断，必须有两个以上的方案，自其中选择一项。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再从中选择一个最合适的。这也正是为什么有效的决策者不去寻求意见的一致，却会有意“制造”互相冲突的不同意见。

24 反面意见的运用

（一）为什么该有反面意见？

有效的决策需要反面意见，主要有以下三项理由。

1.反面意见能够保护决策者不沦为组织的俘虏。经济学中假定了每个人都是理性的，那么理性的人都会追求自己利益的最大化，他们都会希望管理者的决策能够对自身有利，因此想要突破这一陷阱，就必须有引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

2.反面意见为管理者在做决策时提供了“另一方案”。这跟我们在策划活动时需要有备选方案的道理是一样的。如果在决策时候只有一种方案，失败的概率必定会很高；如果决策时有多种可选择的方案，那么决策者就能有多方思考和比较的余地。

3.反面意见能够激发人的想象力。管理者处理问题时，不确定性极高，这时他们需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。在这种情况下，就要求管理者具有想象力，因为没有想象力的管理者不会懂得从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。想象力只有在被激发后才会充分发挥出来，经过缜密推断和反复思考、论证充分的不同意见刚好能够激发人的想象力。

有效的管理者善于运用反面意见。只有这样他们才能够避免被“似是而非”的看法征服；才能够得到替代方案，在决策行不通的时候不会感到迷惘；才能够让自己的想象力得到激发。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。

有效的管理者第一步会先找出为什么每个人有不同的意见，而非对不同的意见的对错有所预判。他们会假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。有效的管理者会将了解“对方”作为他索求“另一方案”的方法，而见解的冲突正是他的“工具”。

（二）是不是真的需要一项决策？

同时管理者还需要问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”。因为并不是所有的事情都需要做决策，我们所做的决策大多介于必须做决策和可以不做决策这两者之间，因此我们更多的不是如何做真正的变革和创新，而是如何改进。有时对这类问题不做新的决策，我们同样能够生存，但是做了新的决策情况可能会变得更好。那么，我们在判断是否需要做新的决策时候，可以遵循下面两项原则：

1.如果利益远大于成本及风险，就该行动；

2.行动或不行动，切忌只做一半或折中。

当一切条件具备，只等着决策的时候，管理者会发现决策很不受欢迎，非常不容易推行。在这个时候，他们不但需要判断，更需要勇气。只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕而退却。

25 决策与电脑

许多人认为，电脑可以取代决策者，至少可以取代中层管理部门的决策者。但事实并非如此，电脑问世后，许多现场调节性的“决策”仍然需要由管理者承担，并且电脑会使得今天许多只是“奉命行事”的被动的管理者也变为真正的管理者和决策者。

为什么电脑没有取代决策者呢？

首先，电脑只是没有生命力的工具，电脑和其他人类发明的工具一样，只能够做一项或者两项工作，也有能力的限制。电脑的这种局限性，导致了管理者必须承担起做真正决策的责任，将调节性决策提高到真正决策的水平上来。

其次，电脑是一种“逻辑的机器”，它只能够根据程序做简单和明显的工作，但是人类是具有感官的，他们能够根据现场的情况灵活反应，人不需要输入任何程序便能够记住许多事情。

因此，要使电脑能够按照我们的要求平稳运行，或对发生的事件作出预定的反应，则这类决策都必须是能够提前安排的决策。在电脑问世后，决策不再只是高层中少数几个人的事情了，而是组织中每一位知识工作者的事情。以前，决策是高度专业性的职能，只由极少数几位责任分明的人物承担，但在今天，新的社会机构和大规模的知识组织中，几乎每一个单位都承担着决策的职责。

值得注意的是，电脑虽然不能取代决策者，但是它能够针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定分析将得出什么结论；或者是分析某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定。其次，电脑对于决策还有更深一层的意义，如果电脑使用得当，能够使管理者把原用于内部事务的许多时间匀出来，可以用在能够产生成果的外部事物上。除此之外，电脑还能够帮助改善决策上常犯的几项错误，我们常犯的一个错误是误将“例行事件”视为一连串的“偶发事件”，而电脑可以避免这一错误。

思考与实践：

选择一个现实生活中的企业，根据你已知的信息和网络资源，分析电脑的运用对企业的影响，列举出电脑可以帮助企业做的事情，同时分析有哪些事项是电脑无法操作的。

26 回顾

本书讨论的内容的前提是

（1）管理者的工作必须卓有成效；

（2）卓有成效是可以学会的。

基于卓有成效是可以学会的，因此本书探讨了管理者绩效的每一个层面。接下来简单地回顾一下该书各章节提出的论点和论证结果：

1.要做到卓有成效，第一步是记录好时间的使用情况，只要能够坚持这一习惯，就能够激发管理者进一步追求有效性的兴趣；然后，分析时间记录的情况，目的在于消除在非生产性活动和非必要活动方面的时间浪费。

2.做到卓有成效的第二步是把眼光集中在贡献上。着眼于贡献能够有助于管理者形成自省的习惯。如果管理者会着眼于贡献，那么他的关注点不仅仅是“方法”，而且还有“结果”进而“目标”。

3.做到卓有成效的第三步为充分发挥人的长处。这是一种态度问题，发挥人的长处是对人的尊重，既尊重了自己也尊重了他人。

4.做到卓有成效的第四步，就是要遵守“要事优先”的原则。第2章的“掌握自己的时间”和第5章的“要事优先”是决策者有效性的两大支柱，都不可缺失。第5章侧重讨论的是管理者和组织的绩效，记录和分析的对象是“管理者应该努力促成的事情”。

5.最后一步，做有效的决策，其重心在于合理的行动。书中没有提供明显和具体的步骤，但是提供了一些明确的标准，这些标准能够起到指导性和方向性的作用。

最后，我们看一下，现在的社会有两种需要：对于组织而言，需要个人为其做出贡献；对于个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。而只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总之，卓有成效确实是必须学会的。

思考与实践：

截至今日，我们已经把整本书的内容学习完了。获取了这么多的知识，我们应该如何将其内化到自己的知识体系呢？《高效能人士的七个习惯》告诉我们通过思维框架能够有效的帮助我们将资源内化为自己的成果。因此，为了更好的帮助大家吸收本书的内容，请大家利用笔和纸勾勒出全书的思维导图，然后跟同学或朋友交流从本书中获得的收获。