每天醒来起床习惯性的拿起手机，打开看下时间，然后打开微信，这已成为每天早上的标配动作了，这是一种习惯，但今天打开微信时看到一位已经将近四年没有联系的同事，看着他的图像，名字还在头脑中打转，他还是习惯性的叫了声肖姐姐，那是在老东家的时候，小伙伴们习惯性的对我的称呼。特感动这么多年了，他还记得我们曾经一起努力、奋斗的日子，感动给他留下了“女神”般的印象，更感动他目前获得的成就。从一名实习生到现在的店总经理，他用六年的时间做到了别人不敢想的事情，用他的话来说，人家用五年没有走完的路程，他用一年的时间走完了，当然这其中的心酸与他付出的努力只有当事人感受最深刻。所以今天想谈谈人才开发这个话题。
人才开发是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养，以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用。人才开发包括：挖掘人才、培养人才，即从现有人才资源中发现有能力的人，进行培养、训练，提高他们的业务技术和经营水平。
挖掘人才
我们都知道人才开发的重要性，包括现在在工作中我们有一位老总这么和我说道：“我发现你招聘时和别人不一样，但看人算比较准”。每个人的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。所以更多的时候在招聘的时候，我更关注员工“冰山以下部分”的潜在能力。“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大，作为企业来说，有着良好的品质、动机和价值观更能和企业走得更长远，也能更好的帮助企业成长。但是同时在对员工“冰山以下部分”的测量需借助外在的一些人才测评工具，这样能够帮助人力资源工作者更好为人才识别提供参考依据，而不仅仅的去靠人的感觉去评判。用人一定是要以战略性的眼光，根据企业的战略目标来更好的调配企业的人力资源，确保人力资源战略能更好的支撑组织战略的实现。在实际工作中经常出现的一个误区是，我们往往需要所有的人员都是最优秀的，特别是在其知识和技能方面，但却会发现招募了一大帮在其他公司都是可以做经理级别的人，来到企业后却发现这些人都是默默无闻，并没有很好的发挥其作用，不仅人工成本高，也造成了人员的流失率增高，隐形成本也增高，关键是还觉得这群人都不行，其实这就涉及到一个团队建设的班子搭建问题，我们一定要把各人的才能充分发挥其作用，所以班子一定是要互补，要有一定的差异性，呈梯队式，这样不仅有助于员工的个人提升，同时在做好人才梯队培养的同时也能帮助企业在发展过程中储备充足的具有共同价值观的后备梯队。用人是领导者的基本职责，能否最大限度地挖掘和利用人才，是衡量领导水平高低的一条重要标准。所以在工作过程中我们在抱怨自己的下属不行的时候，是否有考虑对于这个下属的岗位安排是否合理，是否已经尽了最大限度的去挖掘他的潜能，并让其潜能充分的释放出来。
在老东家当时我所在的门店是地属CBD中心，属于一家老门店，但是在老门店的排名中经营业绩是排在集团前五的，这是非常困难的，当时所属周围的物价都比其他的地方要高，员工的收入水平低、工作压力非常的大。但为何人员流失率能长期保持一个地位呢，这与当时的领导非常相关，这位领导也是我人生中的第一位伯乐，他懂得充分的挖掘每一个的潜能，并能很好的利用好人力资源工具，当时和他的搭档可以说是非常愉快的，在所有的人员开发问题上，我们都会用业务和人力资源相结合的眼光去进行综合分析，对人力资源的重视度非常之高，所以在这过程中不仅我自己的能力得到了一个快速提升，同时我店产出的人才在集团来说也是排在前头的，基本上区域的店总经理都是从这里产出的，这些人都不仅从工作技能和水平上得到了提升，对于其潜在的影响也是非常大的。而我这位领导自身也得到了非常大的提升，从店总到区总再到CEO这样一个岗位，从年薪不到二十万到现在的上百万，这些都是一个质的飞跃，能说他们当时的知识和技能有多牛逼吗？这位领导中专学历，从普通员工做起，但他们在发展的过程中很好的进行了潜能的开发，并有着自己明确的目标，所以有了这样的一些成就。现在有很多朋友都愿意跟随着这位领导一起奋斗，这都源于其喜欢培养人才。
培养人才
培养人才无非两个出发点: 1提升其知识和技能水平2.激发其潜能充分发挥其活力。当时老东家在培养人才这方面是非常注重的，特别设置了干部培养部，主要的工作职能为1、根据公司发展战略制订并组织实施各级干部的人才梯队储备和培养规划；2、在公司进行干部调整（晋升、调动、降职等）时，提供必要的信息和数据支持，在人力资源决策时提供专业建议；3、实现干部在数量和质量上能够全面满足集团正常营运管理和战略发展需求。在人才培养的过程中有着非常多的一些工具进行人才培养跟进会细化到每一个具有潜能的人，确保能更快更好的产出。同时与培训部进行了很好的结合，还记得那时我们每月一次实习生、培训生座谈会，各种根据后备人才设置的培训，且限定所有的人要晋升必须得满足培训积分的达成，任何领导都没有特权来随意调动。所以确保了人才素质的一个整体达标性。除了集团的培训以外，我记得当时我们还更细化了，专门在我店要求各部门经理进行开发编写了各岗位知识的教材，确保每一个人都能更好的明白标准，再根据标准去做。那时对管理干部要求的口头禅是“说给他听、做给他看、让他做做看”，充分确保了培训效果的达成。岗位轮换也是在人才培养中的一个比较重要的环节，也是帮助员工更好的往高层次发展的一个必备环节，只有这样，管理干部才能全局的了解公司，同时也是把发现和培育的人才安排到适当的工作岗位上，让他们充分发挥作用的一个途径，做到人尽其才。要建立健各种规章制度、管理档案、人才培养与考评机制等，能够全面、客观、准确地评价后备干部，同时也帮助现有的领导干部增强紧迫感和责任感，让每一位管理干部都充分加入到人才培养的队伍中来，充分意识到人才培养不是人力资源部门一个部门的事情而是人人有责，对推进管理干部的人才培养意愿有着促进作用，同时确保人才开发的数量和质量能够满足企业的发展需要。
企业在任何时候都不要吝啬对人才的开发与培养，有很多企业看到自己辛辛苦苦培养的人离开自己后就不再愿意培养人，但是只有企业自己开发人才、重视人才，才能确保人力资源满足企业的发展需要，特别是一些中小型企业，当你没有足够的诱惑力时，是很难招募到优秀人才，所以自己培养人才是唯一的出路。
