领导力是责任，是解决问题。领导力的责任就是承担解决问题的责任，领导力的责任就是带着一群人才能去解决的问题。
刘澜老师从什么是领导力，以及学习领导力的目的着手，逐步展开领导力的学习。通过刘澜老师的介绍，领导力不再是狭义上的名词，而更应该是一个动词。学习领导力不仅是为了工作，或者是领导与管理，同时是让自己建立跨学科的心智模式，为承担更大的责任做好准备，为更好地解决人生的难题。
领导力不是职位，而是行动。领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。
领导力的本质不是在于了解或者知晓，而是在于行动，其验证就是在于结果。虽然说没有职位也可以彰显领导力，但职位是为领导力的赋能。强大的领导力与高职位之间可能是鸡与蛋的关系，如果需要量化，还是需要集合绩效、结果的考量。
领导力十律包括：承担责任、解决难题、密切联系群众、讲故事、当老师、从失败中学习、反思、深思、认识自己和成为自己。
领导力十律也是对管理各项权力体现的基础，我所理解的各项权力包含内容，报酬权：工资+奖励；强制权：规则+惩罚；合法权：组织制度+社会赋予的权利；专家权：专业能力；参照权：典范，牺牲与贡献；信息权：说服力。想建立具有影响力的领导权力，领导力十律是行动指导。想将领导力发挥到最大成效，则需要分清推力和拉力，同时多使用拉力，尽量让推力变得多余。
权力和领导力最主要的区别是，实现单方目标的只是权力，实现双方目标的才是领导力。魅力不是发挥领导力的前提条件，魅力往往是发挥领导力的结果。
领导力不是说设定一个单方的目标，然后把目标硬推给大家。领导力是要设定一个共同的目标，让他人相信这个目标，把大家吸引到这个目标的周围，让大家心甘情愿地投身于这个目标。目标的设定需要团队的参与，集体的决策。如通过提问，动员团队成员参与。
面对一个集体难题，你说“我来”，这句口诀帮助你采取这样一个行动，你挺身而出，承担责任。“让我来”是你挺身而出承担责任，“跟我来”更进一步，是你挺身而出之后指示方向。
“我来”是承担责任，同时也是对领导者基本功，或者说技术技能的体现。管理者的基本功同样不能丢，由其需要作出典范的地方。像建国70周年大阅兵，各方阵领队都是上将。“跟我来”更是一种态度，拉近成员间与上下级之间距离。
领导更宏观、管理更微观，领导决定战略、管理决定战术，领导是决策、管理是执行，领导抓方向、管理找方法，领导更动态、管理更静态……等等。领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题。本尼斯说“管理者正确地做事，领导者做正确的事。”
领导是从管理中分化出来的。领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。
管理是维持秩序，领导是实现变革。管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。
科特把管理过程分为三个部分。首先是计划和预算，然后是建立组织和配备人员，最后是监督和控制。他把领导过程也分为三个部分，首先是确定经营方向，然后是凝聚团队，最后是激励和鼓舞。
发挥领导力还需要你在适当的时候说“我不知道”。
动员群众+解决难题才是领导力。解决技术性问题靠权威，解决挑战性难题靠群众。动员就是让群众自己想要改变，自己能够坚持改变，以及发现更好的答案。即使领导者已经有了答案也可以说“我不知道”，目的在于鼓励下属、鼓励其他人先说他们的答案，以发现更好的答案。同时动员参与能够让团队成员更好地理解这个想法，更喜欢这个想法，更愿意去采取行动。
“你觉得呢”领导者最重要的能力是提问。
领导力是动员群众解决难题，所以提问是非常关键的能力。一是为了解决难题，需要提问；二是为了动员群众，需要提问。提问是思想上的启发，情感上的激励，关系上的促进，以及让对方积极行动起来。
追随力是一种特殊的领导力。追随力是站在追随者的角度发挥领导力。追随力就是：动员领导解决难题。第一，委婉地唱反调。第二，积极地唱反调。第三，向上建立关系。
追随力体现在基于情感的行动，打动情感的两大要素是形象和距离。离我们越近的事物越打动我们的情感。这个距离包括物理上的距离，但主要是心理上的距离。越形象的故事，讲的道理也更具体。离听众距离越近的故事，讲的道理也越有说服力。
正确的领导力故事主要有四种，分别是：我是谁的故事；我们是谁的故事；我们向何处去的故事；还有我们为什么要变革的故事。
三种特别的讲故事的方式：第一种是用道具讲故事，这属于目睹-感受-改变；第二种是用仪式讲故事，第三种是用行动讲故事，这两种都属于体验-感受-改变。最有冲击力的讲故事的方法，用行动讲故事。
伟大的老师首先是设计，然后是教导，是仆人。
组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。所以首先要设计组织的目的，也就是组织“为什么”干事；然后要设计组织的运作流程，也就是组织“怎么”干事；最后要设计组织的学习流程，也就是怎么让大家学会前面两点。同时需要明白领导者的成功是建立在下属、团队、部门的成功之上的，通过利他来利己，通过贡献来索取。
领导者要做的不是补人之短，而是用人之长。用人之长的两个操作原则：容人之短，识人之异。选育用留。
我觉得推翻传统“木桶理论”的最好方法是把木桶倾斜，同时把长板无限延伸。结合“长尾效应”，同样可以发挥更大的功效。而选育用留，则是可以参考曾国藩的治幕之道——广收慎用勤教严绳。
领导者当老师的第一个层次是“管教”，第二个层次是“说教”，第三个层次是身教，第四个层次：请教，“你说怎么做？”第五个层次是“传教”，你为什么做？
管教是推力，是领导力的入门；说教是言教，指导员工推进；身教是以身作则，身教胜于言教；请教是提问，是动员参与；传教是逻辑，动作背后的思考。五个层次也可以结合员工意愿与成熟度的情景灵活应用，告之式、指导式、辅导式、授权式。
组织对待失败的第三个态度：深入分析失败，主动实验失败。
失败是学习的机会，这是对失败最重要的重新定义。
反思的本质是对思之再思，反思的四大要素：抽身而出、放下情感、转换角度、指导实践。
最简单的反思方法就是经常问自己“我要改变什么？”包括改变行动、改变目标、改变心智模式。心智模式可能影响到的所有行动、所有目标。
决策思考就是做决策，而不是做决定。
决定是针对个别问题的个别性解决方案，而决策是针对普遍问题的一般性解决方案。走动式管理就是走到一线去了解信息。做决策要求你在更高的层次上分析问题。要学会做决策，你要升级你的分析层次。“为什么”的第一种用法，就是找问题的原因。
要学会整合思考，你还可以使用领导力修炼的第八句口诀“为什么”。第三种“为什么”其实问的是“为什么不”。
商场是战场主宰着企业领导者看待竞争对手的方式，人力是资源与组织是机器同样是思考的关键。领导者要决策思考，第一种为什么是为了找到问题原因，第二种为什么是找到系统目标，第三种为什么是要整合思考，为什么不能二者得兼。
成为你自己是become yourself，是一个打造自己的过程。
“我是谁”包括三个核心问题：我的热爱是什么？我的擅长是什么？我的机会是什么？擅长、热爱、机会，这是个人的三环理论。通过十句口诀打造领导力，最终目的是成为具备高效领导力的自己。
