第十章    权力的新平衡

一、功能性死亡。麻省理工学院的研究表明，管理流行理论有着固定的生命周期。詹姆斯.钱皮和迈克尔.哈默最先提出了“企业再造”的概念。企业再造背后的理念是：组织必须明确关键流程，让他们尽量精益而高效。企业再造的概念相对简单，有很强的吸引力，可事实证明，把它变为现实比倡导者们想象中要困难许多。其中主要有三个障碍：一是所谓的白字构建的流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进；二是企业重组显得缺乏人性；三是公司最不乐意搞改革。管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。

二、组织模式。企业再造在量方面取得了成就。一是它鼓励管理者们重新考虑如何最好地组织好自己的公司。二是它促使企业按生产流程来组织，不再按职能来组织。组织问题成了20世纪90年代的主导问题。汤姆.彼得斯的《管理的解放》做了独到的阐述。英国思想家查尔斯.汉迪预言三类组织新式会成为日后的主流：第一类是“三叶草组织”。即以关键管理人员和员工为核心，辅以外部承包商或兼职人员帮助的组织形式；第二类是新兴的联邦式结构。核心职能部门负责协调、影响、通知和建议；第三类是“3I”型组织。3I分别代表“信息”（Information）、“智能”（Intelligence）和“思想”（Idea）。

三、矩阵模式。ABB首席执行官巴涅维克有一套出名的“30%原则”：接管一家公司后，总部30%的员工遭裁撤，30%分派到集团的其他公司，30%转入到独立的利润中心，只留10%保留原职。他引入了复杂的矩阵结构对公司进行管理，即“集中条件下的分权”。公司有执行委员会领导，下面按商业领域，公司及利润中心、国家机构来划分组织。这么做的目的是既得到大型组织的优势，也不放弃小型组织的长处。巴涅维克认为矩阵结构对他管理公司非常有效。根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家“群求联系”公司凝聚在一起。

四、管理模式----通用电气公司（GE）的管理轨迹。1980年12月，小约翰.佛朗西斯.韦尔奇成为通用电气公司有史以来第8任也是最年轻的新任CEO兼董事长。纵观该公司的发展历程，可以列为以下几个阶段：第一阶段，杰克.韦尔奇一残酷的方式介绍了企业的新现实。动荡而持续时间相对短的变革，让渐进式变革更为可取。第二阶段，重建一家一家适合21世纪的公司。硬件都改造好了，修理软件的时候到了。这一阶段的核心是1989年推出的“群策群力”概念。韦尔奇说，群策群力就是无情业务之境地在公司范围内寻找更好的做事方法，每一件事都要做得更好。主题：就是大范围开展质量活动。1995年，公司开始推行“六西格玛”项目。它像火一样蔓延到整个公司，改变了我们所做的每一件事。六西格玛主要是对“质量责任”进行了扩散传播。它不再是生产问题，而是被重新定位成与公司里每一个人都息息相关的问题。韦尔奇说，“我们破坏了旧有的质量组织，因为他们不适合了。现在，质量成了领导者的工作，成了管理者的工作，成了雇员的工作----每一个人的工作就是质量。”第三阶段，破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。高绩效的巨人让管理变得更精简、更敏捷，账面上的数字很好看。1981年，公司的总资产200亿美元，盈利16.5亿，员工44万。到1997年，总资产膨胀至3040亿美元，收益82亿，员工27万（令人吃惊地减少了17万）。目前，公司在全球100多个国家开展业务，再26个国家设有250个生产厂家。GE是企业巨人，而且，它现在的“大”，似乎都大在了合适的地方。GE的成功，是因为它把这三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔孕育出了强有力的企业文化；精力充沛、远见卓识的领导。它拒绝躺在功劳簿上睡大觉。

五、精益模式----日本丰田公司的精益生产。精益生产建立在三条简单的原则上：一是实时生产。生产必须和市场金敏联系起来。二是每一个人都要对质量负起责任。凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正。三是“价值流”。不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一的整体，一个包括了供应商和客户的流。

六、发展技术潜力的新模式----戴尔电脑的发展。戴尔的灵感源于他意识到，电脑可以按客户的订单组装，并直接卖给他们。这么做有两点优势：一是它意味着新公司无需受制于企图抬高价格来弥补自身开支的零售商。戴尔把中间商的环节给砍掉了。二是公司不再需要保留大量的库存。不管到哪儿，高利润和低成本始终符合经商的道理。

七、马克思的胜利。ABB、GE、丰田、戴尔都是全新的现代故事。ABB的成功应归功于它的组织模式。GE的优势来源于它围绕传统产品捆绑了利润丰厚的服务。丰田没有什么特别之处，但它制造汽车的方式方法非常独特。戴尔的卖点并不全在于它生产的电脑，而在于它如何销售电脑。

知识的力量是占据竞争优势的新途径。这意味着卡尔.马克思“工人控制生产资料”的目标业已实现。我们的大脑统治了企业世界。智力资本可以粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来。德鲁克在1992年出版的《管理未来》（Managing for the Future）中阐述了一个著名思想：从现在起，知识是关键。世界不再朝着劳动密集、物质资料密集、能源密集的方向前进，而是愈发朝向了知识密集。“

只是从来都很重要，只是它在工业生活的演进历史中来得太迟了。托马斯.斯图尔特说，“首先，从占产品附加值的百分比来回看，它已经成为一件最重要的事情。过去，成本的80%是物质材料，20%是知识，现在，这个比例是70%对30%。其次，管理知识的可能性越来越大了。“