团队协作 孙子兵法 丰田汽车 彼得德鲁克
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无论你是创业公司，还是跨国企业，也不论你从事传统行业，亦或互联网经营，对于任何一家企业或组织团体而言，团队管理都是一项任重道远的使命。柳传志曾提出过管理的三要素，分别是“搭班子、定战略、带队伍”，从中我们不难发现其核心无非是在解决两个问题，一个是对公司所做事的规划问题，另一个则是团队的搭建沟通问题。所以如果要用一句话总结什么是好的管理的话，我想应该就是，高效的组织一群人协同完成一件有意义的事。因此我们不妨从产品和人员两个维度分析下团队管理这个大概念。
产品维度
《孙子兵法》始计篇开篇便写到“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”,我觉得作为一个公司的产品经理其实不妨把自己比作领兵打仗的将军，而你所创造的产品就是带领士兵打赢一场场大大小小的战争。所以我们也要以一种敬畏的心态面对每一次的产品立项。虽然得以走到立项阶段的产品大都经理过市场调研、竞品分析、可行性分析、需求采集，用户调研的层层筛选，但到了立项阶段仍然需要慎之又慎。任何一个错误或疏忽都可能导致产品最终的无法实现，而这除了将在未来几个月内耗费大量公司的财力物力，更会毁掉团队所有人的辛勤努力，消耗团队成员的热情和凝聚力。所以我们在立项前不妨多从不同维度对产品的功能和商业模式进行一系列的验证，这里给大家推荐一个有效的验证方式NPS验证法即净推荐值验证。NPS的计算基于用户向朋友推荐公司产品、服务、活动的可能性有多大的数据分析得到。用户根据愿意推荐的程度在0到10之间进行打分，基于打分结果可以计算NPS值。打分为9或10分的用户称为“推荐者”，这些用户愿意向朋友推荐。打分在0到6之间的用户称为“批评者”，这些用户对公司不满意，可能会告诉他们的朋友不值得在公司的产品上浪费时间。打分为7或8分的用户被认为是“被动的”，他们喜欢公司的产品或服务，但不会向朋友推荐。据此我们得到NPS值得计算公式为NPS = (推荐者数/总样本数)*100% - (批评者数/总样本数)*100%，NPS值基本可以反映出用户对产品的需求程度，当一个产品的NPS值多次测量都不理想（低于50%）的情况下应该考虑及早终止掉。如果验证决定立项开干，还应该注意在产品的生命周期内不断验证产品的可行性，两个重要的节点是发布前和推广前。切不可因为已经开发完成就草草推向市场，这样只会带来更大的资源浪费，任何一个阶段终止掉产品都是一种有效的止损行为。
举个栗子，丰田车厂的装配流水线上都会有一跟绳子贯穿生产线始终，任何一个工种只要发现装配问题都可以及时拉动绳子停止车辆的生产，这样即节省了大量出厂后的整车检验成本，又使问题及早暴露解决节省了后续无用的装配步骤。这也是日本车系在成本和市场定价上可以远远低于美国对手的重要原因。
人员维度
从产品维度分析完可行性后，我们已经将想法付诸实践。这时候就涉及到团队的组建、沟通方式的确定和产品进度的把控。我们不妨从工具、资源、团队建设三个方向来谈一谈这几个问题。
工具篇
所谓“工欲善其事必先利其器”在完成团组建之前我们首要的工作是确定沟通方式和沟通流程。按照沟通媒介的不同可以将沟通方式风为书面沟通和语言沟通。书面沟通形式包括原型图设计、各类文档、用例、说明书的编写、邮件的发送、会议纪要、周报等；而语言沟通类则包括各类聊天工具的选用、早会、周例会和各种评审会，以及当面的交流形式。这两大分类各有各的优劣，要根据不同场景结合使用才能发挥最大效果。比如争议性较大的或者意义重大的时间节点最好采用文字留存形式，以便日后复盘或追根溯源；即时性要求较高的讨论或头脑风暴则以语言沟通为佳。要注意一点就是工具的准备应该先于项目的启动，并且最好在Kick Off时就能取得统一。但是所有工具的选取和使用都是为了能够更加高效准确的沟通，不可被工具流程所累造成枪指挥人的悲剧。
资源篇
在任何一个公司任何一个团队所做的任何一个产品总有这样一个铁律，资源永远是不足的。所以作为团队枢纽的产品经理学会协调资源就变成了一门必修课。资源大体上可分为三类，分别是财，物和人。充足的团队经费是项目得以顺利进行的前提，所谓兵马未动粮草先行，产品经理一定要清楚公司对项目经费的承受范围，据此做到量体裁衣。在有了预算的情况下，下一步就是确定业务方向，要根据项目预算仔细规划本次项目做什么做多少，从而避免因为经费和其他原因造成的烂尾现象。最后一步则是人员的分配，设计、产品、研发、测试、运营按照什么比例分配分配多少人都要根据业务的规划情况而定，要充分考虑到人员的不稳定性，做好后备队和PlanB的准备。还有一点也很重要，那就是必要时要为团队成员协调到必要的资源和利益这不仅对项目进度会有决定性的帮助，更能增加团队成员对你的信任和认可增加团队凝聚力。
团队篇
管理大师彼得德鲁克说过“The most important thing in communication is hearing what isn't said”翻译成中文就是与人沟通最重要的就是能听出言外之意。坦率的讲这个世界上大部分人不要说言外之意，就连沟通的原意都无法清楚准确的了解。也许你也有过这样的体会，一个任务你分配给A是一个样子，A转达到B又是另一个样子，B再到C可能就和你所说的没什么关系了。信息在传递过程中必然会收到噪声的影响。那么如何增强信息传递的准确性，信息学中的做法通常有两种方式，一是增大信息源的功率，另一个则是减少信息传递的层级。类比到团队管理中对应的就是，一是要让表达更加准确清晰，最好对不同工种使用他们熟悉的语言。另外一点则是要尽量减少汇报的层级。产品经理在团队中更应该扮演一个领导者而非管理者的角色，以人格魅力感召大家一起协同做一件有趣的事而非自上而下的权利施压。我想充分满足所有人自身价值和自我实现的愿望才是一个高效团队的核心利益。
谅直多闻，一个奋斗在北京的异乡青年儿，渴望通过自己的双脚登上产品经理之神道路，并作出一件足以改变世界的产品。
