培训、LD（学习与发展）、TD（人才发展）是比较相近的概念，他们之间有重叠，也有区别，那他们之间到底是什么关系呢？如何区分呢？本文我们来讨论一下。

LD、TD其实是近年来才听得比较多的词，所以说人力资源管理领域还是比较容易出新概念的，特别是在培训这个强调学习与创新的模块更是如此。

LD是最接近培训的，两者几乎是同一概念。TD是一个更大更综合的概念，它包含着培训和LD，或者说培训和LD就是TD的一个环节或者模块。

接下来我们分别展开聊聊。

培训就是传统的人力资源管理六大模块之一。包括的内容有：培训需求分析、培训计划制定、培训项目实施、培训效果评估，以及内训师体系搭建、培训体系建立等。它是我们最熟悉的概念，就是我们所一般理解的“培训”工作。

LD是除过包含传统培训的内容以外，还包含员工职业发展、学习型组织建设等两大任务。

相当于在培训的基础上，往前推进了一步，搭建起员工职业发展通道，将员工个人的发展与企业对人才的要求，以及企业发展的需求进行了结合，既发展了人才，又保留了人才。

学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的管理概念。在百科里面对学习型组织的介绍是这样的：学习型组织是一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的、具有持续学习能力的组织。

成为学习型组织的途径有五种，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考（即五项修炼），其中以系统思考为核心。

所以可以看出，LD的领域比传统的培训是扩大了，站位也更高了，是对传统培训工作的进一步发展和扩充。

TD主要指与人才的甄别、培养和发展等相关的一系列工作组合，具体包含胜任力模型、任职资格体系搭建，人才盘点、人才培养与发展、继任者计划等内容。我们可以发现，TD除过对人才的培养以外，增加了很多对人才的管理和运营方面的工作。

从以上的介绍，我们可以得出这个一个笼统的关系：培训＜学习与发展（LD）＜人才发展（TD）＜人才管理（TM）。

然后我梳理出了一版人才管理、人才发展、人才培养的“全景图”，当然这也只是我个人的一种见解，或许每位同行都对人才发展有自己的理解，在我看来，每个人都有自己的知识体系，并无对错之分，只要按照自己的理解，建立起符合自己认知规律和逻辑的知识框架，我觉得都是ok的。

接下来我就按上面人才管理体系图分享下我的理解。

人力资源体系无论如何变化，它的底层都是选育用留，只是随着实践的发展，理论和做法有了一些改进，因此还是对应选育用留，人才管理分别对应了：人才标准的建立、人才盘点、人才培养、人才发展（狭义）、人才激励。

人才标准指的就是任职资格或者能力模型（胜任力模型、素质模型，或许有略微差异，但都是大同小异，作用差异不大）的搭建，这是一个组织明确人才画像的第一步，画像明晰了，你才知道在哪里找合适的人，以及找什么样的人？以及组织内部该培养和晋升怎样的人，人才标准为人才选拔和培养建立了参照系。

人才选完之后还需要定期盘点复盘，这就是人才盘点。人才盘点一般包含三个维度：绩效、潜力、文化，两两交叉分析就会得出一个“九宫格”，

九宫格就像人才地图一样，我们就知道组织里面各能力层级的人员占比是多少，这里我们可以对处在不同格子里的人才进行针对性对待，比如对9格的人员，该晋升就晋升、该涨薪就涨薪；对于1格子的人员，该汰换就汰换；对于中间格子的人，该参加培训学习就参加培训学习。

九宫格是人才盘点的结果呈现，但不是唯一呈现的形式，只是九宫格的形式比较直观。人才盘点是人才管理整个体系里面比较重要的环节，是后面的人才培养和发展的基础。

人才培养就是以传统培训为核心，但除过“培训“这一形式，还有行动学习、轮岗、IDP和导师制等形式，宗旨就是通过一切有效的手段将人才培养到预定的位置。关于人才培养“721”法则，我之前写过一篇文章，有兴趣的朋友可以点下面的链接看一下。

什么是学习的“721”法则 该法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样；10%来自正规培训。

星明鉴，公众号：星明鉴职场通货这简直是一个万能的学习项目设计模型

人才培养的内容可以分四个方面，这四个方面包含：企业文化、通用能力、专业技能、领导力，缺哪方面补哪方面。

狭义的人才发展是培养之后对合格的人才晋升，对仍然不符合要求的人员予以淘汰，以及对人才梯队的搭建和继任计划的实施，确保每个关键岗位都有至少1-2位二责，在干部队伍出现空缺时能有足够可胜任的人选可用，这样的组织在面对干部用人危机时才有足够的抗风险能力。

至于人才保留方面，主要的常规途径还是短期激励的加薪，和长期激励的股权授予。当然了保留的是人才，根据前面对人才的盘点结果，根据人才类型和重要程度，施以不同的激励手段，从而达到保留人才的目的。

通过这样一个完整的闭环，实现对人才全流程的有效管理，通过对企业里面最宝贵资源——人才资源的运营，最终实现人才资本增值，从而反哺企业的发展。

通过上面的分享，我们发现培训的工作要求在日益复杂的企业竞争环境下越来越高，要求培训工作的站位要站在全局的角度，打通人才管理的各个环节，系统性地思考企业的人才战略，不是简单地以培训为目的，而是以最终的组织发展为目的。

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关于作者：星明鉴，左手培训，右手HRBP，双维推动人才与组织协同发展。

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