根据《Business Anthropology and the Culture of Product Manager》翻译整理
品牌管理（或者叫产品管理）的概念，产生于大型包装消费品公司——Procter & Gamble（P&G，宝洁）。概念的产生，历经了一个激烈而又严格的不断试错的过程。
Paul Smelser是Johns Hopkins University的经济学博士，领导着P&G公司新成立的一个部门——市场研究部。1931年，Paul Smelser雇佣了一批女性大学毕业生做现场调查工作。Paul派她们去挨家挨户的向家庭主妇们做调查，了解家庭用品的使用情况以及使用方式。
经过几年的时间，部门员工的规模扩大到了34人，以及几十位现场研究员。第一个应用这种研究方法的品牌是Camay香皂。这项工作由Neil McElroy主导，而Camay香皂成为了这种研究方法的试点项目。Camay香皂在纯度定位上与P&G的另一款产品——Ivory香皂形成了鲜明的对比。两款产品面向完全不同的市场，却在共同争夺着P&G的内部资源。
这种情况促使McElroy决定，在各个品牌团队中，配备市场营销人员。通过这种方式，让这些团队在市场争夺的“战争”中自我管理。
在Neil McElroy写于1931年5月13日的一份P&G公司备忘中，McElroy认为“品牌人”（Brand Men）应该研究并分析品牌的历史，并且亲自研究分销商和顾客；他们应该离开办公室，与顾客面对面沟通。让顾客回到属于他们自己的日常的环境中，通过这种方式，获得最有价值的顾客行为数据。有趣的是，Smelser也持类似的观点。
McElroy的这份备忘，奠定了一种新的组织架构，并且引领了一种销售视角的转变——以品牌为中心的销售视角。这一情况导致了P&G基本组织架构的改变，甚至撼动了P&G的核心。
在20世纪30年代，McElroy创建了品牌管理体系。之后，原有各个经营部门的职责，被分配到了不同的组织当中。品牌经理开始负责协调涉及品牌的各项活动和任务。从此，品牌经理不但协调市场营销工作，还负责协调产品研发和现场销售工作。
通过这种工作上的“综合训练”，从McElroy开始，每一个P&G的一线执行人员都成为品牌经理/助理品牌经理在执行上的坚强后盾。这种品牌管理的历练，形成P&G特有的企业文化，也塑造了P&G的前景。这种形式在P&G全球各地的分部迅速推广开来。
目前，这种“品牌经理制”已经成为最常见的品牌管理机制。
到了20世纪80年代，P&G发明了一个改善品牌管理体系的方式。P&G希望扭转品牌经理之间的内部竞争和外部竞争，把焦点放在团队合作上。工程高级副总裁David Swanson还提出要通过“跨职能”（跨文化）团队，提高产品质量并削减成本。这种“跨职能”的团队成为了品牌和产品经理面临的最大挑战。
根据Gemmill和Wilemon在1972年指出的，产品经理们经常被任命对他们的产品的盈利状况负责，却没有在“跨职能”团队中获得相应的权力。而只有依靠这些权力，他们才能真正担负起这份责任。
Lyonski发现有三个方面让产品经理的角色与众不同：
第一，产品经理是一种“跨边界的角色”。换句话说，产品经理是业务与市场之间的桥梁。同时，产品经理处在业务内部各部门之间的边界之上。因此，产品经理面临的优先级冲突和角色预期，既来自于客户、广告商、代理商和顾客等外部角色，也来自于财务、生产和工程等内部部门。
第二，产品经理对产品的盈利状况负责。在市场波动的情况下，产品经理必须调整产品线的市场营销组合，以便适应那些市场上的不确定性。另外，产品的成败，影响着许多相关角色；而这些角色在过去，通过影响产品经理的行为，而获得了不少既得利益。
第三，产品经理承受着内部和外部沟通的压力。已经有许多产品经理表示，感觉像被夹在中间。在Association of International Product Marketing & Management公布的产品经理职位中，职位描述包含这这样的内容：
- 深入理解关键末端用户的需求
- 能在获得别人的尊敬
- 能够跨职能工作
- 能够快速的与多人沟通复杂信息，并快速总结
- 强影响力的跨职能团队领导者
- 内部和外部之间的沟通专家
- 推动一个跨职能团队
这些内容表明，产品经理需要具备客户、跨职能团队成员、内部与外部的不同视角，并且将不同来源的信息进行“翻译”，最终通过有效地方式与其他人沟通，来让对方明白。这无疑不是个容易的事情。这就如同会五种语言，并在五个国家生活，不仅要通过翻译来沟通，还必须让不同听众相互联系起来。
单纯的讲述数据并不是有效的办法，因为产品经理负责劝说各种关键角色，同时还要代表客户的利益、产品的利益、品牌的利益、团队的利益，以及公司的利益。
产品经理不仅与自己公司的组织文化相关联，还与一个更广泛的产品经理文化相关联，这种文化跨越了公司甚至是地理位置。这个“团体”内部，寻求共同的知识、共同的符号系统、共同的行为、共同的信仰、共同的价值、共同的规范和共同的禁忌。
他们中的大多数人没有学习过文化人类学，但是其中的成功者已经开始理解人类学家们所说的“其他人”。人类学中的一个基本概念就是：我们每个人对于这个世界的经验感受，都是被文化的“滤镜”筛选过的。因此其他任何人也都在用自己独特的“滤镜”来看待这个世界。成功产品经理展现了一种能力，既能认识到他们自己的“滤镜”，也能尝试着去理解跨职能团队中其他队员的“滤镜”。
产品经理在企业文化中，站在一个独特的位置上。产品经理被认为是产品线的智慧中心，然而他们仍旧依仗着团队中的职能专家，因为他们并没有权力或授权。
与市场营销人员的垂直组织架构相比，产品经理工作的“水平架构”更容易引起授权上的不和谐与歧义。然而产品经理又必须在夸只能团队的内部营造出合作的氛围，以便达成目标。
产品经理的一个关键特质，是技能使用逻辑又能使用情感，来赢得各种听众的认可。根据需要，产品经理需要扮演组织者、领导者和“翻译”。同时，产品经理也是劝说者。产品经理的成功或失败取决于，他们通过各种劝说方法来获得支持的能力。因此产品经理必须劝说、劝诱，甚至有时需要胁迫团队成员，来形成合作。
在缺少授权的情况下，当遇到阻力时，所有的产品经理都会采取下列方法：
第一，奖赏力。这种能力，是让其他人相信产品经理有权提供直接或间接的奖励，来赢得支持。
第二，胁迫力。这种能力，是让其他人相信产品经理有权进行直接或间接的惩罚，来赢得支持。
第三，专业力。这种能力，是让其他人相信产品经理有独特的专长，来赢得支持。
第四，参照力。这种能力，是让其他人觉得与产品经理存在某种联系。这种联系可以是友情、模范身份认同、共同身份或者英雄崇拜。
通过人类学的视角来审视产品经理的生存方式，可以发现他们横跨了组织内的多种文化。他们是组织文化的一部分，同时产品经理也在构建自己独特的文化。同时，他们也必须依仗于其他团队的成员，这些成员来自不同的职能文化或者部门文化，这是工作的常态。
我们见过产品经理掌握专长，却没有权利。我们也见过他们变成一个技巧娴熟的说服者，来推动产品产品在生命周期中不断前进。
产品经理很独特，是因为它是一个依赖于他人行动的角色。产品经理必须有所产出，同时又必须他人的产出协调一致，而且又不能对他人施展权力。因此这就要求他们发展出一套独立的人际关系能力，同时也必须具备高超的跨文化沟通能力。
在商业中，产品经理的角色是很独特的，他们共同的奋战蕴含着成长的机会。这种机会不仅是对一个人产品经理而言的，对于企业来说也是一种机会。
