1、确定我们在共同解决问题
2、多面共存思考
如果矛盾可以共存，想办法找出最优方案
Example：
当你提出“我们公司需要提高计划性，用战略来指导行动，而不是单纯每天追热点”，大部分人会这样说：
“这根本不现实啊！现在互联网发展这么快，计划赶不上变化，不能走僵化的老路！”
而拥有多面共存思考的人会说：
“那就让我们讨论一下，在我们公司，如何让’战略性’和’灵活性’共存？我们一起来研究一下，如何在保持灵活性的同时，寻找一个战略在指导长期行动。”
3、预测并影响别人的行动
预测别人的行动，并且提前干预别人以达到有利结果
Example：
分析可能导致对方敷衍回复的原因——比如不知道我们明确的标准、存在人际顾虑、缺乏动机等。
然后针对每条原因提前想好对策，比如在邮件中加入这些内容：
（1）明确回复要达到的要求——比如说“需要给每个学员的作业提供改进建议，让他们知道哪里做的好，哪里做的不好。”
（2）让对方明确感受到这些要求。比如发送过去优秀回复的案例，让对方知道优秀回复是什么样的；比如自己尝试做一个优秀回复的样本，让对方清晰地感受到“原来回复不是我理解的那样简单做评价啊！”
（3）提高别人认真回复的动机。比如说“在我们合作之前，您答应过XXX”（承诺一致动机）；比如“您的回复将被所有学员看到，他们会非常感激，并且用于改进自己的工作”（利他动机）；比如“每名学员已经花费了一周的时间帮助您构思文案，为你提供价值，而你仅仅需要5分钟的时间为他认真写一个回复”（互惠动机）……
（4）减少对方的人际顾虑。对方可能会担心自己的评价得罪人，所以只会写敷衍的正面好评。所以可以提前说“学员们非常渴望得到改进建议，而不是简单的好评，所以您不用担心得罪人，可以直接给出中肯评价。”
（5）打电话给对方确认这些内容的接受程度，防止对方没有仔细看邮件。
想好了这些方案之后，你还需要再像下棋一样在内心测试一次——对方看了这封邮件，会做什么反应？这种反应是我想要的吗？
如果不是，就再返回来修改邮件。
4、假设沟通会失败
分析可能导致失败的原因
Example：
比如前段时间，有个企业联系我做培训会，问我的助理：
“李叫兽培训讲什么主题啊？我需要提前了解一下~”
助理直接说“文案的策略性。”
然后客户企业的人就说：“好的！李叫兽讲什么都行。”
这次沟通就结束了。
一起分析出了可能导致沟通失败的原因：
（1）对方可能是基于我的面子，才说“李叫兽讲什么都行”，担心自己的过多要求会让我觉得麻烦，而不是真的没有要求。这样可能会因不了解听众需求，而导致培训效果不好。
沟通解决方案：
使用本文讲的第一种方法“确定我们在共同解决问题”，跟客户说：
我非常想把这次培训做好，我想你也是，但是目前我不太清楚听众的情况和需求，所以我们要不一起讨论一下，看看如何更加了解听众，才能共同把培训做的更有效？
那你那里还有什么有用信息，是我不知道的？
（2）对方对“文案的策略性”的理解和我实际的内容可能不一样。这个题目非常模糊，虽然对方同意了这个题目，但是可能是基于自己的理解，而这种理解很可能和我真正要讲的内容不一样。
沟通解决方案：
清晰地像对方解释这个演讲的内容——“提醒一下啊，文案的策略性并不是讲XXX的，而是为了XXX，讲XXX，主要针对XXX人群的。”
（3）对方可能也不了解听众。跟我沟通的人可能是一个新来的基层人员，不一定真正了解对方自己公司的培训需求，可能只不过接受了上级任务来跟我沟通的。
沟通解决方案：
让对方填写一个问卷，其中包括听众构成、他们日常做什么工作、对培训有什么期待内容等等。
（4）对方内部可能存在沟通问题。跟我沟通的人可能只不过是基层人员，那么可能可能跟高层的沟通存在问题，比如让他来联系我的人，对培训的期待和他不一样。
沟通解决方案：
“你们公司其他和这项任务相关的人，有谁可能和你的看法不一样吗？”
“哦，对哦，我貌似记得我BOSS跟我提到过，这次不要超过2小时……”
然后，分析了所有可能导致沟通失败的原因，我又让助理重新确认了一下，才规避了这些潜在问题，导致培训万无一失。
参考文章：
