功能性衰退
麻省理工学院研究表明，管理流行理论有着固定的生命周期。
最能体现这种周期论的案例莫过于20世纪90年代企业流程再造理论。
CSC指数咨询公司（CSC Index）的创办人之一詹姆斯•钱皮，麻省理工学院前计算机学院迈克尔•哈默提出了企业再造概念。企业再造理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。它融合了流行的商业理念，将全面质量管理、及时生产方式（JIT），客户服务，时基竞争（Time—Based Competition）和精益生产等思想包装成了一套精简的思想体系。
企业再造理论面临着三大障碍：
第一个障碍是，人们难以抛弃成见，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式文化演进。
第二个障碍是，企业重组显得缺乏人性。
第三个障碍是，公司最不乐意搞革命。
管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。企业再造的错误就是没有解决管理再造问题。
组织模式
随着技术的迅速进步，组织问题成了20世纪90年代的主导问题。英国思想家查尔斯•汉迪（Charles Handy）预言三种组织。
第一种“三叶草组织”形式。即“以关键管理人员和员工为核心，辅以外部承包商或兼职任人员帮助的组织形式。”
第二种是联邦式结构形式。即核心职能负责协调、影响、通知和建议，不负责决策，不是高层或总部。
第三种“3I”型组织形式。即分别代表信息（Information）、职能（Intelligence）和思想（Idea）。
在实践只中全新类型的组织ABB、丰田、通用电气和戴尔就称为新一代公司的典型代表。
矩阵模式
ABB公司是由瑞典的阿西娅公司（Asea）和瑞士的布朗勃发瑞公司（Brown Boveri）合并而成。ABB总部位于瑞士的苏黎世，它是世界顶尖的电力工程跨国公司。ABB的首席执行官巴涅纬克对组织结构和绩效进行彻底改革。巴涅维克的 “30%”理论对今天我们的教育集团化改革也有启示意义。他提出接管一家公司后，总部30%的员工遭裁撤，30%分派到集团的其他公司，30%的员工转入独立的利润中心，只留10%保留原职。巴涅维克鄙视官僚作风，讲究常识的敏锐管理决策。是继而不舍强烈沟通者，明确、清晰和沟通，主张急风骤雨的变革。巴涅维克引入矩阵结构，即集中条件下的分权，公司由执行委员会领导，下面按商业领域、公司及利润中心、国家机构来划分组织。矩阵组织主推ABB公司有效的发展。根深蒂固的本地意识，全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把ABB公司凝聚在一起。ABB公司不存在内讧，来自不同国家的经理能够高效合作，在分析之下的深思熟虑的决策，决策之后的实行。
管理模式
通用电气公司从1892年建立至今，经历百年的长盛不衰，不仅成为美国企业力量也是当代管理技术的楷模。它是从1896年道琼斯工业指数推出以来唯一一家从开始到现在仍排名其上的企业。通用电气公司成功的独到之处是如下三方面的合而为一。靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔蕴育出了强有力的企业文化；精力充沛、远见卓识的领导。
值得借鉴的是，公司的CEO慢换和内部产生。连续一个世纪的基业长青的大型组织的CEO只经历7人，这7人都在通用电气公司内部产生。其中最长的CEO是查尔斯•科芬（Charles Coffin）29年之久；任职最短的CEO是佛雷德•博尔奇，执掌了8年。
通用电气公司的每任CEO都致力于改变。
第一任查尔斯•科芬（Charles Coffin），公司购买下爱迪生的专利，开始严肃地发展企业。
第二任杰拉德•斯沃普（Gerard Swope），公司进入家用电气的新领域。公司的传统行业和稳定制度、进步的人力资源相匹配。还推出斯沃普计划的成为企业新政的基石。
第三任查尔斯•威尔逊（Charles Wilson），因战时工作，故对企业遗产略微逊色。
第四任拉尔夫•科迪纳，公司引入目标管理，建立GE塑料集团，启动飞机引擎业务，还成立了克罗顿维尔培训中心，强调企业文化建设。
第五任佛雷德•博尔奇，公司引入战略规划，公司的GE业务，引擎和GE的独立，公司为未来的建立稳定的根基。
第六任瑞格•琼斯，公司进入了喷气式发动机和核反应堆等高科技市场，并敏锐的建立财务系统。
第七任小约翰•弗朗西斯•韦尔奇（1935生），完成了公司的重塑。
韦尔奇的著名的三段式发展，重塑通用电气公司。采用动荡式变革削减公司规模，公司变得更精简，更健康；采用群策群力，充分授权，支持、鼓励，共同创造性重建适合未来的公司；采用“六个西格玛”对质量责任，质量是每个人的责任，杜绝生产过程中质量问题。
精益模式
1918年日本的丰田公司创办，初期丰田公司从事纺纱和织造业，1936年公司进入汽车领域，1995年之前，公司一直是丰田家族的成员领导。丰田采用戴明质量理念，进入了精益生产阶段，生产了从皇冠、花冠、凯美瑞到雷克萨斯品牌。
精益生产阶段即丰田生产系统建立三条简单的原则：
第一是实时生产（just—in—time）克服公司盲目生产汽车，生产必须和市场联系起来。
第二，每个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正。
第三，是价值流。不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的流。
发挥技术潜力的新模式
迈克尔•戴尔（Michael Dell）经营的戴尔电脑在《财富》排行榜名列前茅。戴尔的成功表面上看靠的是减少库存，按订单组装。而实质是什么呢？戴尔说：“一种受过训练的方法，它用于理解我们如何在个人电脑行业创造价值，选择合适的市场，定焦于清晰的商业模式，并恰当地执行。”
戴尔的模式创造了一条直接通往顾客的路线，这条路线实现对客户的直接认识，构建了客户满意的基础，提高了戴尔的品牌优势，降低了争取客户的成本，提升了客户忠诚度。戴尔实现了“大规模定制”的结果。
戴尔取消了中间商，和顾客建立了极为融洽的关系。戴尔鼓励向所有对我们吹毛求疵、提出棘手问题顾客们致谢！跟顾客的联系会带来价值的信息，而信息又反过来有能让我们充分利用与供应商及顾客的联系。再把这些信息和技术搭配起来，就成为改造组织商业模式的基本构造。
在充分利用现代技术创造可靠的物流及分销系统方面，戴尔还率先运用互联网销售。
马克思的胜利
无论是ABB、通用、丰田还是戴尔成功在于与众不同的洞察力、管理和应用。知识的力量是占据竞争优势的新途径。
卡尔•马克思的预言“工人控制生产资料”业已实现。资本越来越多从知识角度认识它。
1969年，德鲁克的《不连续的时代》一书提出智力资本和知识工人的概念。智力资本描述为组织集体脑力。知识工人是训练有素、有才智、能意识到自己对组织价值贡献专业管理人士。德鲁克最关键的贡献还在于认识到知识就是力量，就是所有权。智力资本就是力量。
托马斯•斯图尔特（Thomas Stewart）更能准确表达这一观点。他说：“首先，从占产品附加值的百分比来看，它已成为一件最重要的事情。过去，成本的80%是物质资料，20%是知识，现在，这个比例是70%对30%。其次，管理知识的可能性越来越大了。”
智力资本与组织充分利用受雇人员的知识有关。智力资本的如何管理，如何衡量已经成为企业的着手就解决的问题了。但成功利用智力资本仍然是一项艰巨的挑战。
