对于互联网公司来说，研发占公司总运营成本的比重应该是最重的。研发占运营成本主要包括两个方面，一是实际的经济支出，比如人员工资、服务器成本、其他设施设备成本等，另一方面是隐形成本，比如试错成本，无论是产品形态方面的试错还是研发架构方面的试错，一旦走错路，后面要想再纠正回来花得代价会非常非常大，甚至很可能导致因为错过最好的市场时机而使公司倒闭。
因此，对互联网公司来说，对研发的管理可以说很大程度是决定公司生死存亡的事，一点不能马虎！
从毕业到现在，我工作了八年时间，经历了三家互联网公司，从员工到中层管理者的过程中也在管理上也犯过不少的错，也看到不少管理者犯过错，现在也是时候总结下，并试图提出一个更好的解决方案。
太久的事就不提了，以我现在在职的这家公司作为案例进行分析。
我在现在这家公司工作了两年左右的时间，也算是公司刚成立就进入骨干员工，公司在这两年中，研发管理上主要分为两个阶段，第一个阶段是以产品事业部为导向的快速开发模式，第二个阶段是以直线职能制的流程化开发模式。
首先来分析下每个阶段的优劣势。
第一阶段，对于我们这样一个创业公司来说，刚开始人不多，而且要求产品赶快上线进行第一轮验证，因此以产品事业部灵活、响应快、研发与产品配合度高的情况就体现出来了。但这种模式是以产品快速响应用户需求为导向，对研发质量的不重视也为后来埋下了巨大的隐患。无论是代码规范性、性能的要求都缺乏足够的重视，导致后来很多代码无人能接手，很多技术瓶颈完全无法解决，最终没办法只能重构。
第二阶段，是纯粹的直线职能制的流程化开发模式，按产品出需求、研发实现、测试验收的流程化进行的。这种模式的好处是各司其职，每个部门把自己的事做好就行，而且各部门在质量上都有提高，无论是产品的需求完整度，研发的代码和架构质量以及测试对细节的把控都有很大的提高。但也不是没有问题。这种模式对市场和用户的响应程度上就明显慢很多，而且没有人对整体项目的结果负责，产品也缺乏真正的核心功能和亮点。还有一方面是在团队协作上效率极低，相互推诿，相互攻击，不利于团结的情况时有发生，对公司整体团队氛围也影响很大。
分析了这两种开发模式后，我认为研发最好的管理模式是矩阵式的，即一个员工即属于一个部门，也属于一个项目组，部门对员工的支持是在专业性上的指导和工作规范性的约束。其实这一点很多公司都知道，但很多公司在实现矩阵式的时候只是将部门的人员抽调到项目中去，并没有发挥矩阵管理的最大作用。
还是以我公司举例，我们现在实现的从表面上其实也是矩阵式的，产品、研发、测试都会进入到一个项目组，但他们的考核都是分别的部门领导制定的，体现的是部门领导的意志，而缺乏以项目为导向的考核，项目的好坏和成本大家都不太关心，因此问题一样存在。
因此，真正的矩阵式管理应该是通过绩效考核为导向，将部门考核和项目考核同时纳入研发整体考核，才能发挥最大价值，实现最大效果。
一点浅见，望指正！
