“多大的团队最难带领？”这个问题我问过很多管理者，有人说几千人，有人答几万人，还有人回应管理不同区域的团队，我认为都不是。
我想表达的是：带领2个人的团队，团队下属为一男一女，且与上司不在同一城市，这样的团队最难带。 不信？请继续阅读。
闺蜜王莲，有着二十多年跨国集团管理经验的资深人士，在团队内培养出许多人才，目前都成为领域里的中坚力量。
六年前，王莲的职场转型发展，公司让其负责中国地区和全球合作项目，要求达到推动中国地区变革的绩效，最终领先行业水平。从此，王莲工作在上海总部，而她的两位下属却在深圳。
异地管理原本是多元化的管理要求，并不稀奇，有意思的是她的下属一男一女，这个团队之前没有什么重大项目，下属们已经习惯了多年的舒适工作。
自从接手这个团队后，王莲每隔一段时间与我探讨她的团队人员问题或管理情况，这几年来，我也伴随着她，做她的倾听者和支持者。
团队的男下属A，深圳本地人，也许没有房贷压力，只求有一份清闲体面的工作，年收入35万左右，面对公司发展新要求，与上司布置的工作，猫捉老鼠似地回应。不催促不交付，项目管理没有头绪，一味地问上司的意思与想法，将上司的原话编写成低品质的项目方案计划书。为此，王莲只能布置他简单的任务或行政性事务，如发个邀请，做个简单数据统计等工作。
王莲苦恼着与我倾诉，“我出国开会回来，给两位下属各寄去一份礼品，他居然一个谢字都没有，这样情商的下属，我真的无语呵呵。”
一位缺乏情商和工作动力的下属，怎能辅佐到公司积极发展要求？
我知道她的苦恼来自于善良，我们达成共识：
1， 对于能力意愿都低效的员工，必须清楚告知其不足，严格要求其改变，纵容不是好的管理方法。
2， 宽容员工绩效问题是有时间限定的，必要时可以开展绩效改进计划。
一年以后，下属A因为无法达到部门要求而离职。王莲在上海找到了一位满意的下属一起共事。
王莲的第二个苦恼是老员工女下属B，B与当初的男下属A，心照不宣，工作上同样应付上司。 用闺蜜的话说是位“贪心”的女下属， 列举几个例子：
— 团队成员少，下属B几乎每季度休假一周去旅游，即便是大家都加班加点忙的发疯，手上任务不断，她还是要坚持。
—重大项目来临，B总是谦虚的说我没有经验，我不行，或者问上司有思路了么？
—每到年底，下属B工作会积极主动一些，然后要求上司给予高绩效评估，第二年多加薪，然而她的年薪达50万+，已是同级别员工最高的了。
— 出差去上海公司食堂吃饭，10多元钱的快餐，B一定要开发票，因为公司有一百多元的出差补贴（不能让公司便宜了哈哈）。
最有意思的是，闺蜜补充道：出差入住酒店，由于出租车少，为确保会议准时，同事们都自己叫专车，轮到B时看到她心痛的表情，忍不住想笑， 直到最后告诉她专车公司允许报销，B一脸菊花灿烂。
我同样知道，她的苦恼来自于慈悲（她俩同龄，中年不易）我们达成共识：
1， 对于能力尚可，工作意愿不强的老员工，有时我们称之为不具成功能力或缺乏天赋的员工，这种员工从冰山理论上来讲，属于前二个层次，环境与行为层次，也是就他们只意识到自己做了什么，拥有什么；技巧层次，也是就他们有一定的技能，能在上级清晰辅导下完成。但这样的员工缺乏自我发展的信念，成就工作价值观，因而带领他们创造工作价值很被动。
2， 带领B下属的策略：培养信念与工作成就。交付她任务，训练其学习能力与独立完成任务的要求，鼓励其做的好的方面，帮助其需要改进的地方（如上司修改其项目方案，并分享她参考，让其看到两者的差别）。
3， 调整团队同事，让其在竞争的环境中感受到变革的需要（从闺蜜的口中得知B还是需要面子工程的）。
王莲的团队慢慢的理顺了，新的团队慢慢有了生产力，项目也开展的顺利有效。闺蜜因此而再次积累管理经验的二次元。
