航富商业管理体系前言（下）
□ 同步思考法
你是否了解你自己吗?你对你自身以及周围的事情处理得如何?
像这样的过程，由自身出发，进入周围，影响他人，再反过来接受他们的回馈并学习，因而又回到自身；由内而外与由外而内的交替发展，是个内外并重的学习管理法。
我们刚谈到内在与外在世界，并强调它们之间不可分解的关联，这种关联关系，无论是内在世界或外在世界，都是非常重要的。这正如同单面硬币不存在一般，你不能说那一部分比较重要，它们必须是同时存在的。也就是说内在的与外在的都是一样重要。我们可称它为同步思考法。
这个同步思考法以“皆”来取代“或”，是有很深的含意。例如，考虑管理问题：旧式经营法把注意力集中于外在世界，专注于经济学、商业、市场等等的模式与理论。甚至谈到人时，重点也几乎完全摆在别人身上，他们的动机是什么?什么原则造成他们这样……等。有多少管理课程会留点空间探讨“我自己，我的动机，什么原因造成我如此，假如我是个顾客将会如何呢?”
□ 管理法的辩论
不仅管理课程的内容，甚至它的过程，也一样把注意力集中于外在世界。几乎所有管理教学过程都采用一些已处理、易消化的填鸭知识。
传统保守的管理法则将心力集中于外在世界，其实是阻碍我们学习的。它所运用的方法无法达到内外互动。这就是雷格·雷文斯所谓的“经验神话论”。由此引发出种种对创造与学习的限制。
限制一，我们已养成盲目崇拜与依赖一些只不过拥有盔甲在身的所谓专家，也让我们在事情弄糟时更能找到漂亮的借口。(这是由于许多专家只提供最后的服务。而其提供意见又取决于何类专家，其间之差真是惊人。如：奶品工业、电路板、人造奶油工业、或生态学等等专家，可说是各言其道。)
因此，在这新纪元里，我们必须自我授权，由实际的行动中学习，必须有自信能自我思考。当然，我们也得从别人那儿寻求信息(但不是劝告)。我们也会与别人共事，但仍得由自己决定事情，并且对自己负责。波罗·弗瑞尔说：“教育是要使人免于受制于人或迳自受制于人。自我管理就是要使人自由——使我们自身与组织免除于那长期的膏药。”
自我管理的另一要点是自我授权——当然，随权而来的就是责任，你有责任有效地获取、使用它。没有任何人告诉你，使用自我管理会使生活更舒服。事实上，有时却是正好相反呢?
旧式管理法的另一特质是它鼓励我们依赖过去的角色模型。因此，把军中的命令与衡量模式带到工业上来。包括近年来承认东方文明在内的多数有关管理方面的书籍，都建立在手工制造业的组织模式上，它们忽视了近来在经济发展上它已沦为次要了。再者，实际上所有管理的书籍均由男性著述，而劳动力里却含有大量的女性。
这并非轻视过去的知识与智慧，但仔细思量其实质，似乎只是显现他人的感受罢了。我们并非提倡钻牛角尖，也非贬低前人的定理，更非压抑知识。而是希望发展出更强有力、更令人喜爱的新传统，这得由自我发现着手。让我们大略描述其轮廓吧!
我们已提出同步思考法来表明两者不可缺少的重要性。因此，我们将集中注意力于：
(1)内外在并重，两者不可分，不可将其视为各自独立。
(2)考虑管理自身与周围时，也是，两者不可分。能经营自身，才能经营周围；同样地，能经营周围才能经营自身。
(3)同时考虑自身与他人的感受。
(4)理论与实务并重。由实际生活中产生问题，由此产生解决办法，并再度印证于生活之中。
这就是本部分试图兼顾个体与组织的做法。同时，我们一直希望以读者为出发点来完成本章内容。
因此，我们如何开启序幕?经营自身的含义是什么?
□ 求生存、维持和成长
为了打开此话题，让我们看一看包含在经营自身过程内的另一观念。当我们不论在家里、办公室，或在何处，可以说是在求生存、求维持和求成长。这是什么含义呢?
求生存意指当事情不顺利时，仍然使你保持向上挣扎，避免崩溃。虽然它看似最低水准的功能，但却是任何人都承认这是我们所能做的最好地步了。
以此观点来看，检视你的求生存经验将是很有用的。(你可将它们记在脑海里，或随手摘记，或如前所建议的，记录在一本簿子里。)试举出四五件你努力挣扎的情境。然后，在每个例子里留意你当时的感受如何?什么力量促使你向上挣扎?一旦那段时期过去，它带给你什么影响?你有无任何改变?它又带给你周围的人什么改变?
从上述这个练习中，你可能会有所发现：当你为求生存而挣扎时，外界给予支持的重要性。有些人寻求镇静剂的支持，那可能是最直接的，但是实际上它们是无法提供任何正面功能的(酒精类也一样)。较有益处的——虽然较难获得——是旁人的支持，不论是个人或群体。不仅因为这种支持能助你度过黑夜，更重要的是它能让你逐渐了解究竟发生什么事，促使你进入到成长阶段。
接着考虑成长阶段，如前所述，我们建议你思考三四个亲身经历，当你寻求发展时，你与旁人的感受分别如何?
有些成长事件会与某些求生存的插曲相同；这正是因为往往危机就是机会，求生存往往导致求发展，但也并不意味着所有的成长均来自危机；然而，这两者之间却关系密切。为何如此呢?
为回答这问题，首先需要了解何谓成长?此处我们与一般的定义稍有不同，根据字典上的定义：
(1)发挥潜能。
(2)更上一层楼。
(3)百尺竿头更进一步。
它可以是一种新的技巧、新的观察事物的态度，或是新的感受、新的管理模式。以上种种，最重要还是在一个新字。成长不仅仅是增长一点知识和技能，还是一种新的，与原有不同的状态或功能。
是否成长的定义和特质完全改变了?可想而知，并不!成长的改变在某种意义上来说是好的、有益的，或是方向正确的。因此，如果你瞧瞧你所列出的事件，以及它们对你的影响，你几乎可以得到正面的结果。当然，只有你能判断某一结果是好是坏，而且该结果决定于所有事情，包括你自身、你的工作、你的家、你的处事方式、你的个性、所有你生活当中发生过的事件等等。
我们来检视一下为何成长与危机的关系是那么密切。当事情开始不顺利时，我们感到惊讶。这时只有面对现实，重新调整过去不再有效的思考方式。让我们看看下面这个例子。
穆萨·穆罕默德在一家工程公司干得很成功，42岁就担任首席设计工程师的助手，上司在两个月后即将退休，他有自信继任该职位。因此当人家告诉他“这个遗缺决定外调，为的是要引进一些新观念。”他是多么震惊。
所以穆萨对于他的公司、他的工作、他自身的观点突然不再适用。对此他能有什么反应?显然地，他会很难堪、很生气(他可骂一句“种族歧视”)等等。实际上，通常对危机的反应是不信任，紧接着是气愤。但最重要的还是要去面对、去认识，并继续前进；而非一味地停留在负面的反应上。
此时，支持者成为不可缺少，假设穆萨在这上面是幸运的。他有个好友，不仅支持传统观，也愿冒险给穆萨反馈，所以经过开始一小段同情心的倾听之后，他建议穆萨或许他已陷入泥坑中，他有时拒绝考虑新观念、轻视新想法等等。
起初穆萨不相信自己的耳朵，他的老朋友或多或少指责他!然而，在内心深处他承认那些话是有许多事实。渐渐地，再度经由朋友、家人，以及新上司的支持，他改变自己的想法，了解到必须发展一套面对新局面的新态度。然后他开始寻求新的思考方法，并且还发生兴趣。三年后，他对工作的态度完全改变了，并且他不论在原来或其他公司都可得到更高的职位。
这个例子中，首先是震惊与危机，很快地促进了成长。起初的不相信、生气、惊慌、痛苦、悲伤等等都可转化为成长的激素，尤其是如果我们有一群支持者的话。反之，若持相反态度的话，将或多或少导致永久的气愤、沮丧与自暴自弃。
打击与成长之间的另一个关联，在于当我们需求一个新世界时，我们正在向过去的某一重要部分告别；即使我们能很清楚地看到这种改变是好的，但是要告别一个珍爱的观念、价值、野心、关系、人物、工作、地点，或其他任何什么的都是很困难。往往在这阶段里，我们会有怀疑、罪恶感或未把握最好时机的感受。举个例来说：
所以即使成长来得那么自然，甚至是好的开始，有时也是一种打击。
我们来看看在何种情况下会维持现状。最明显的例子是生理上的维持现状。假如你生理上仍觉得舒适，那么你的心理上也不至于受打击。
合适的更一般化语意是什么?韦氏字典所给予的定义是“在最恰当的情况之中”“准备妥当以担当责任”。故维持可视为成长的先修班，备妥要更新的准备，注视事态的发展。在生理上维持良好的状况，建立好一个支持网路，同时也需要一些技巧(例如观察、反应、自我认识)当你要将危机转化为成长时，这些技巧都是需要的。
所以维持现状比求生存更进一步，但比起成长来，它是颇为稳定的。这儿有个危机，你可能自满于稳定、维持现状，而逃避成长的挑战。保持最佳状态应该是准备妥当迎接任何挑战。
将保持最佳状况置于求生存与成长之间有其另一层意义存在，可使人从两者的冲击中恢复过来。所以，再度地，我们提出“皆”而非“或”的概念。求生存是基本的，但你迟早要推进到成长阶段。如果你想有所作为，保持最佳状况是很重要的。成长是好的，但是如果你没准备妥当，你可能产生发狂似的改变。
□ 有效的管理
让我们来谈谈求生存、保持最佳状态、求发展，所应注意的事项：
(1)健康。良好的身体与心理。
(2)熟练。心理上的、技术上的、社会性的、艺术性的。
(3)行动。把事情做完、做好。
(4)认知。自我认识、自我接纳。
当然，这四者之间也有关联；如果你想要有熟练的技巧，或想把事情做好，你就必须有健康的身心；同样地，做好事情必须有熟练的技巧与动机。而且你的技艺是建立在你的自我认知之上。
健康、技巧、认知若不付诸行动，终归徒然，你可说那是你才能的浪费。所以对一个新时代的管理者而言，底线是自我负责。我们能够以一管理者的经验来说明这些因素的相互作用：
数月前，玛莉要求晋升。不幸地，她在面谈时遇到“男性沙文主义”的上司，并表示不信任她。她原本很有希望得到这职位的。玛莉开始变得慌乱，尔后的交谈也变得更糟，结果她自认为她不擅长谈判交涉。
她的上司再度考虑到她，她具有许多这新职务所需的条件与特质，然而她的负面自我认知(即不擅于交涉)仍被考虑在内。结果她觉得没有自信，她希望表现得更好些而无法克服结结巴巴，她无法表现出她有能力担任这项工作。
这是很常见的缺乏技巧的个案(在处理不合理的敌对或批评)导致负面的自我认识，反过来更缺乏技巧，恶性循环。自我认知很重要，我们将在后面详细讨论。
现在让我们再度看看玛莉的个案——特别是第二次晤谈时，我们可抽离出主要几个要点：
(1)她自认为不善于晤谈。
(2)她缺乏自信。
(3)她没有意志力克服以上两点：换句话说，她无法正确地表现她自己。
在这里强调意志力有三个内容：
(1)想法。你的思想、观念、理论、信仰、价值、感觉。
(2)感情。你的情绪、感受。
(3)意志。你的意向、动机、感受。
不过三者主要在决定我们的行为。在玛莉的个案里，她的负面想法使她没有自信，并且这两者之间互相牵制，以致她想做好事情的欲望被抑制了。结果她无法如预期的自我管理。
为了管理你自己，你必须能够掌握你的思想、感受、与意志。这是相当重要的。至此，我们已看到自我管理的四方面(健康、技巧、行动、认知)，以及三个内含过程(思想、感受、意志)。
我们将它综合概要作成下表(表2)，它是取自最近有关有效管理法的特质的研究。此表显示了如果你想有效地管理自己与他人所需具备的特质。
□ 帮助他人管理
让我们回顾一下。或许读者已能自我管理。如果你已能达到你的目标并排出优先顺序，可以在健康、技巧、行动、认知方面将你的思想、感受、意志力发挥出来，以求生存，保持最佳状况以求发展，那么，很显然地你已有所进步。 没有人是个孤立者，我们与别人工作、生活在一起。他们是我们的一部分，正如同我们也是他们的一部分。在考虑管理时，我们必须投入大部分心力，在如何以各种不同方式自我管理时，将会如何影响这些重要的人。
自私是管理中最受批评的。确实管理首要任务是在与他人一起工作，将焦点放在自己身上是自我纵容甚至是自恋。
只求自己发展确实是自私的。你只顾你个人的需要、长短处和目标等等。这就是为什么我们反对，自我否定与自私支配这两个传统的主要原因。这两者都不是我们所要的，我们需要的是一个同步思考法。
让我们再由传统的“没有自己”的经营方式出发，他们对为其工作者负责，我们也不愿完全抛弃它。然而，如果这种信仰使你无法学习新技能，或者不为你与你的家庭付出足够时间，好么就一个管理者而言，你是失败的。
其中的麻烦是当你以自我为考虑中心时，可能又陷入另一传统——只对自己感兴趣，不论它对别人的价值是如何。因此，在某些人眼中，你可能是自私的。也许，更重要的是，这种做法对那些自认这是我的权利的人，似乎是自私而且错了。举倒来说，“从现在开始，每周我要腾出半天时间来阅读与思考”或说“由于我要外出工作，你与小孩可要自己照顾自己一些”，这都是需要勇气的。
不过与前述凡事以自我为主，完全不顾他人。不同的是，我们是可以不自私的，可以平衡自我与他人的需求(特别是那些对我们很重要的人，但更想理的是每一个因我们的作为而或多或少受影响的人)。我们接受来自父母的遗传与幼年期的教养，而得到许多关于行为责任的观念和规则，我们必须拥有自己并与他人分享。年岁稍长，因受到来自周围的人的影响，我们把他人的需求摆在前头，忘了自身的需求，这样就失去平衡。
欲求不自私主要问题，还是在于你必须忍耐，你必须忍耐别人不喜欢的事，忍耐所有因怕烦扰别人而做的事；最糟的是你得忍受无法求新求变。理由很简单，求新求变必须考虑到自身——自己的需求、目标、能力、限制、机会、状况、白日梦、恐惧、野心、责任、感情、憎爱……你如何能一直不自私地想到这些呢?
忍耐也是削弱组织生命力的重要问题之一。组织里无效率的主要原因是我们所要忍耐的人数。忍耐也许使你无法发挥才智，甚至能力、野心和学习都受到限制。我们称之为官僚、无进取心、安于现状、懒惰或许多其他字眼。
无论如何，人们与组织的自我设限至少是互相影响的。容易忍耐是危险的，因为如此必须停止自我管理。
当然，有时忍耐会导致暴力。我们可以压抑我们的需求，直到有一天……怀着无可控制的情绪、兴奋、灾祸而爆发了，因为长期压抑后，突然发现需求是会让我们发怒的。而且当我们生气时，我们无法知道我们的能力，并且会伤害、谴责他人。
做为一个成人，复习孩童时代的处事原则是求发展的一部分。并且看看这些原则与目前的情形有多少相关?它们是否空洞?是否避免烦扰那些我害怕他们生气或我所依赖的人?还是它们确实是有用的?
像成人般的自我管理，需要你的意识决定，以过去经验为基础，学习、发展、应用在目前的情况上。并且决定究竟要忍耐还是要求新求变。我们不抑制需求，而要考虑如何与他人的需求相配合。
所以自我管理不是自私。如果我们与组织想要生存、健康的话，自我管理是必须的。以下是某大公司的中级管理者的问题以及她所受到的影响：
我们能够求新求变到什么程度?人们在等待，等待领退休金、安全感等等，因此许多中级主管的压力就由此而生。人们保护、隐藏自己，也许有人教你我以暴力威胁他们，如此会更糟。他们往往是仁慈、善良的，你不能指责他们工作不力。他们需要帮助，他们往往以其有的方式尽力而为，而我们却无法帮助他们。
为何对某些人与其周围的人而言，生活变得如此痛苦。而其他人在60岁时，还能提供良好的模式……以求自我改变，也帮助别人求新求变。
所以，别忍耐!包括自我管理、求生存、维持最佳状况、求发展在内。这不是自私，而是帮助他人求新求变，在组织、社会里，基本上它是决定于个人的努力——就像其解毒药(热心)一样，忍耐是有传染性的。它感染我们，我们再感染给别人。当我们自我设限时，我们已让自己与组织忍耐了。
在这里我们做个暖身运动，将管理过程视为一种状况来阐明、测量，并且做一些有益的事情。我们现在想做的是看看你如何从了解到计划并实行。因此，让我们看看下列。
1．评估
(1)排定目标的优先顺序。
(2)推行各种不同的行动方式。
(3)评估各种行动的方式。
(4)决定以何种方式行动。
2．行动
(1)计划你打算做的事——你的第一步
(2)执行第一步——行动。
(3)重新检讨并计划下一步。继续重复以上步骤。
未执行前，先看看以下这些问题，你可独自思考也可以和他人共同讨论，但千万别急着下结论。你可能发现必须深思一、两天，或是偶而回过头来温习一番，那将会更好。
□ 关你的行动方式的问题组
(1)你如何决定优先顺序?如何选择目标?你考虑哪些因素?你能否想到其他被你忽视的重要因素?你能否举例?
(2)你如何推行各种不同的行动方式?在诸多方式中，你如何选择?你考虑哪些因素?是否有其他可能的因素?
(3)回想在过去一年中，最难下决定的两三件事，它们为何困难?当时你如何处理?现在你觉得当时处理得如何?你现在的感受如何?
(4)你了解你是如何下决定的?有哪种类型?
(5)当你遇到挫折，行事不能顺利时，感受如何?哪些因素影响你的感受?
(6)看看以上这些问题的答案，别人认同吗?换句话说，别人与你自身眼中的你是否一致?你是如何发现的?
(7)对于以上的问题，你的想法如何?感受如何?想不想有所行动?若不，为什么?若要，做什么?
□ 排定优先顺序，了解自己的意向
身为管理者，或简单说，身为一个人——在你的生活当中，你面对许多问题。你必须下决定，付诸行动。有时该由何处开始，是很容易决定的。即使真的是如此，也值得你稍停一下，自问是否能确认自己的决定?优先顺序是否很清楚?别人同意你吗?你做决定的大前提是什么?
虽然，偶而使用同步思考法是有用的，但是第一步还是认知问题。
你所面临的问题是什么?
在此我们是指如果你想求生存、准备最佳状况、求发展时所面临的问题。换句话说，如果你想要有效地管理自己，你必须实行有效的事情。任何人都会面临许多问题，有许多问题很明显地会困扰我们(虽然在这种情况下，真正的问题可能被隐藏起来)。另外还存在着那些不明显的问题，我们应把它们寻找出来，而不是等它们来打击我们。
也许以例子来说明各种类型的因扰比较有用些。
(1)与工作有关的困扰。例如有些工作需要较好的管理，以自我的角色、工作为基础，可以预测出，某些困扰与以后的自我有关；这类困扰，我们应面对它，不该逃避。
(2)来自他人的困难。例如由于别人的要求而造成自我的困难。
(3)来自过去的或未来的自身的困扰。必须摆脱过去的负荷与阻碍。往好的方面想，并且要
有前瞻性。寻找机会，向未来的目标挑战。应学会成熟地处理，并同时考虑限度与机会。
与我的个性有关的困扰——例如健康、技能、认知、管理方式、发展步骤。
阅读完上述各种困难类型，你可能知道如何解决你所面临的困难。若能如此，真是可喜可贺。然而本部分的主旨是检验从明了问题的存在到如何计划、执行的各种方法，这将有助于你推进至执行的阶段。
你如何阅读全赖你如何诠释它。你可以此刻就面对问题，若是如此，你可以立即执行我们即将描述的过程。
另一方面，你可能尚未知道问题的所在。若是如此，你可以略去本章不读，以后再回头来看。或者现在就看完本章，以求得到某些执行过程的主意，这可使你在阅读往后几章时具有验证作用。
□ 以整体性来看待难题
假设你很清楚地面对许多困难，你如何将它们排订顺序?在这里我们建议你尝试运用技巧，例如领域图法，以便得到整体性的概念。
这种技巧在整个行动过程中都可使用，所以本章中我们将再次强调，现在，我们来以前面提到过的人事主管彼德为例子，绘出他的领域范围。这些范围包括：
(1)与同事相处。彼德带给同事压力；没有机会和他们开玩笑，轻松轻松。
(2)性情。彼德经常发脾气，在家时更厉害。(孩子们似乎成长很快，不再信赖他)
(3)生活方式。他总是来去匆匆，忙碌终日。
(4)健康。头痛……血压高、风湿症。
(5)从事什么。他怀疑是否他做的每一件事情都很重要?
□ 明白自身的意向
这里所谓的“意向”是指从哪难题下手?以及你所希望的结果。
你如何选择这个优先领域?当然这是由你决定。然而我们可以订下规则供你做决定——虽然仍是由你选择。
按你的判断力，你可以决定优先领域为下列之一：
(1)最重要的，是你真正想要或需要处理的；它带给你与他人最大的回馈。 (2)它给与最快的回馈。如果你够幸运的话，你可能得到最快又最大回馈的决定。不过，通常是速率与效益无法得兼。
(3)它是最急迫的。意即如果不解决它，将会招致最大的灾祸。
(4)它是最容易解决的。让我们从最易得到好结果之处下手。
(5)它是最难解决的。让我们从最难处下手。如果我们能掌握它，就能掌握任何事情了。
(6)它是关键所在——它与许多其他事情有关联。一旦解决了它，这些相关联的事情也就相应地有所进展。
回到彼德的个案。考虑过后，彼德决定以“生活方式”为第一优先，因为这是造成某些其余困难的重大因素，例如疾病的警讯、不能够照顾家庭、脾气不好、与同事相处有某种程度的不和谐。
其次，他也希望立刻改善健康。所以这两项是他的“马上办”。
□ 各种不同路线的行动
欲实现某一目标，通常有许多不同的方式，因目标而异。某些目标，可能有许多简单清晰的路线，而其余的可没有那么容易。
让我们再来看看彼德，他的短期意向，改善健康，尤其是工作压力症候群，是容易解决的。例如，他可以：
(1)看病、吃药。
(2)运动——如同事们常玩的软式网球。
(3)作生理上的适当训练。
(4)作心理上的训练。
(5)以上某几项的组合。
当然，并非每个难题都能这么容易、清楚。故彼德的长期难题——改变生活方式——没有简单的解决技巧。
像这种较大的难题，可以将它分解成四个概要的策略，以便做个有裨益的选择。
1．改变环境
你与老婆有过节?那么，面对她。要求市场部门给予协助，可促使你的生产部门更能掌握超出的产量。改善补充系统，向理查说明他可以如何把事情做得更好，告诉他这不是鸡蛋里挑骨头。
2.改变自己
也许老婆有她的见解，而你有你的理由。当市场部门的主管尝试与你讨论事情时，也许你该更放开胸襟。你指责理查时，也许是潜意识里希望他犯错，如此才能显得你聪明。所以你需要自我分析并改变你的某些行为和态度，从另一个角度来看事物，听听别人的意见，学习新知识、新技巧。
3.离开这个环境
行动时尽可能找出一条积极性、建设性的路子。也就是说，对你及相关人士而言，都是有益的。最起码也要试着将你的行动的破坏性减至最小。随时提醒自己，当你离开时，小心事情困难度提高的警讯。
4.容忍环境
耸耸肩，告诉自己：“你不可能讨好每一个人。”逆境中，你可乖乖地顺从也可坚守你的原则。若决定容忍环境，最重要的是你不再怨天尤人，牢骚满腹。你不被环境所左右，环境不会带给你负面的效应。调整你的心理以适应环境。 这就是与别人共事，或在团体里工作的好处。你可将它视为信息的来源，或视为有声的广告牌、有声的思考、概念的反弹、得到回馈等等。
按彼德的生活方式，他不太可能立即想找一个倾吐的对象，他必须靠自己的想法从事。或者，他的另一个困扰是他与家庭的关系。他何不跟妻子佩蒂谈谈呢?
这里有个困难。想与周围极亲近的人客观地探讨问题是不容易的。说得明确些，极亲近的人几乎无法超然地、冷静地、客观地、从正反两面来看待事物。这就是为何当有两个团体互相冲突时，寻找超然的第三者协助是有益的，诸如仲裁者、婚姻顾问、一般顾问等等。因为假如你希望当你在倾听、指导他人时，能给与助益，则你必须能够处在一种无拘束的状态。这里所谓无拘束是指你对他无所求，无所预期，无先人为主的成见。
由于彼德了解到这一点，所以他决定不与妻子佩蒂谈。深思过后，他决定的策略如下：
(1)放弃工作，作为“家庭主夫”，并且依靠佩蒡的收入来过活。
(2)继续留在银行，但自愿降级。
(3)换另一家公司。
(4)留任原职，但改变自己的态度——例如放手交给别人去做，信任别人也有能力。勇于说“不!”，降低出风头的欲望。
上述的第四点，包含了一个彼德的新难题——在他的领域图中一个新区段——他喜欢凡事走在最前线，出风头。以上这些说明了整个行动过程。虽然，为了方便起见分成七个步骤，实际上这是个一再重复的过程，换句话说，这里面包含有往返的动作，回到以前的步骤，并加以修改，然后继续做，又重返，如此周而复始。
然而，在彼德的专题里，我们将这些规则、步骤纳入彼德的领域图。
□ 评估各种不同路线的价值：找出你的解决办法
欲评估各种不同的路线，必须视其正反两面，分别就正反两面来评估其可行性与效果。
评估可行性需考虑信息的需求与可用性，及任何有利的因素；反过来，也得考虑可能有哪些阻力与障碍。
至于另一问题有关行动的效果，应该考虑：究竟要达到什么程度才算是完成目标?可能会有哪些正反两面的效果?对你自身以及周围的人可能产生什么效果?
针对以上各问题，有一个解决好办法，那就是通过“力场分析”来解决。“力场分析”是个能得到某一行动路线的利弊正反面的整体观念的好方法，它虽然听起来好象即复杂又高深，其实很简单。我们将以彼德为例子来阐述。让我们讨论彼德改善健康的各种方式，我们选择哪一种并不重要。不论我们选择他的五种方式的任何一种做“力场分析”都是明智而切实的。
虽然这是较易实行的意愿。当你发现比较主要的行动路线后，则你必定也会发现还得将别人也一并考虑进去，这是自我管理的困难之处。虽然自我管理是最主要的，它必须在完全清楚自己所为何事的情况下完成。如此清楚自己所为何事，同时考虑对自己与他人的影响，所下的决定就是“联系”的行为，能对自己与他人负责。
某些特殊的行动是很清楚的，你很容易将它写下来。然而，通常问题都是很复杂的，我们建议你采用“道德想像法”。
此法是鲁道夫·史坦纳所命名。其中“道德”二字意指，你意识到你的行为对你与相关的人所造成的结果。虽然你可能希望询问相关人士的意见，但最后还得由你做决定。而你将意识清楚地受那些意见的影响来做决定——通常是不容易做到的。最起码你得让负面影响减至最小。(忽视法律等于纵容犯罪。同样地，忽视道德是最大的罪过。)
这种技巧是知易行难!它包含一条可能的行动路线：你想像未来的你选择某种特殊的行动。换句话说：想像你已将该选择付诸实施，想像可能产生什么结果。你还得决定何时真正地实施该选择。一个重大的决定，可能需要多次的试验——例如一个月、六个月、甚至一年。
想像时应尽可能地详细。试着想像发生什么事，在心里绘个画面。愈仔细愈好，如颜色、声音、气味、你的思想、感受是如何?你想做什么?实际上你正在做什么?相关人士有哪些人?他们的想法、感受分别是如何?他们正在做什么?
虽然万事开头难，此法仍值得你坚持下去。按此法你将体认到你的某些想法是个好主意，或者你尚未得到足够的信息以做决定。
以彼德想改变生活方式为例：他很快体认到第一项选择——当个家庭主夫——不适合于他。在想像中，他看到他自身的挫折感与厌烦。而且孩子们很快就要离家了，所以家庭主夫也无事可做。
事实上，经过道德想像法与力场分析之后，彼德决定采用第二项：继续留任原职，但改变他的态度。
□ 计划第一个步骤
许多下决定的强调详细行动计划的重要性。这些计划绘出所有你打算实施的各种不同步骤，包括实现目标的日期、测量成功与否的规定、指定资源的子计划等等。
我们的做法稍有不同。坦白地说，我们发现行动计划是个很方便的工具，不必真正实施，却能预估效果。
我们宁可将焦点放在第一个步骤上；你打算做的第一件事情是什么?什么时候去做?怎样去做?一旦你实践了第一个步骤，就能考虑到下一个步骤，然后继续进行下去。
看起来似乎是很简单，但是其实未必是这样。你必须考虑即将来临的机会，做某一件事情，开始某个行动，或是实践决定好了的计划，都有正确、适当的时机，什么时候才是正确、适当的时机呢?实际上，你能做的又是什么呢?
就彼德而言，第一个决定是相当简单的。彼德可以马上开始运动和冥想，就像本章所叙述的那样。但也可以等到明天晚上，从爱登堡回来后再开始。不过，彼德最好还是先考虑一下怎样运用时间。别忘了，彼德希望多和家人相处，最好是把那天晚上大部分时间都用来和佩蒂谈谈将来的计划，讨论爱登堡会议的情形，而不是自己溜到一边去运动和冥想。于是，彼德改变了主意，准备后天再开始运动和冥想，后天傍晚一回到家里，就开始运动，吃过晚餐，过了三小时以后，再开始冥想。
彼德的另一个决定，就比较复杂了。要趁着什么机会，来开始新的处世态度呢?他不妨取消到巴黎去出差这件事，叫珍妮去好了。珍妮会很乐意出这趟差，也许会有点紧张，就珍妮而言，这是个很好的发展机会，彼德只要向珍妮充分说明一番就可以了，其实也不必说明得太详尽，应该给珍妮自己动动脑筋的机会，应该要开始信任珍妮以及其他职员的办事能力。
当然，有时候拟定第一个步骤计划时比较容易，可是真要实行起来，就困难多了。你打算向别人说些什么，最好事先演习一番，这是非常有用的。虽然你也可以自己一个人练习，自己对自己说话，不过最好找个对话的同伴，或者在一群人中练习。这是个很好的方法，可以让自己确切地知道要说些什么，可以增加自信、增强勇气，走到对方面前，说出想要说的话。还有一种做好心理准备的方法，是自我肯定——“我能办得到。”就是个简单的例子。我们将在后面章节中详细讨论这个技巧。
还有一个相当好的主意，那就是和同伴或支持你的人约定好，以“心电感应”的方式来鼓励你。这就是说，你先设定好时间，什么时候要开始执行第一步骤，和同伴约好，在那个时候想着你，向你送出“支持你的心电感应”。和我们一同工作的发展小组，就经常运用这个技巧。说起来也真叫人惊讶，获得支持的人，觉得功效神奇得很。“因为我知道你们都在想着我，我就能走进老板的办公室，对老板说我认为她错了……”
下面要谈的，是另一种准备的方法。
□ 意像练习
首先，要把自己放轻松下来。然后，选出你要采取的步骤或行动。你想像着自己经采取了这个步骤，这就是说，脑海中要呈现出一幅鲜明的画面，描绘出你所希望的情景。举个例子来说，假定你的目标是希望能在一大堆人面前发表演说，而且还要一点也不觉得紧张；你的第一个步骤，就是要在下星期举行的销售研讨会上演说。
现在想像着你自己，非常冷静而充满自信地站在听众面前，发表精采的演说。想像得愈周全愈好，要包括听众在内，想像着听众听得兴高采烈，十分欣赏你的表现。听众中有人提出问题，你都能回答得恰到好处，不觉沾沾自喜。听着大家热烈的掌声，心里舒坦极了。接着，听众纷纷向你道谢、称赞，你觉得非常光彩。
这听起来是不是有点太过头了?不管怎样，试着做做看。话又说回来，有多少次，发生的状况刚好跟这相反?心里头一直担心着失败，忐忑不安；到头来却发现，所担心的竟成为事实!
□ 实行与反省
说起实行来，最重要的一点就是——实际去进行!先踏出第一步，然后继续做下去。
当然，我们已经注意到，并非每一次都是这样简单的。如果你的勇气不够，那该怎么办?如果你的意志变薄弱了，又该怎么办?
首先，别忘了要记住自己的决定，为什么这决定就你而言是重要的?倘若你事先演练过，要记住从预演中学到的东西。
想一想那些支持你的人，对你会有不少助益。
要是你和人家约好，以“心电感应”的力量来支持你，你自己心里就得惦记着，感觉支持的力量源源而来。有没有其他超自然的支持?如果你精神上的信仰包括了其他存在的根源(例如指引天使、上帝或诸神，不论你喜欢用的辞汇是什么)，你能不能依靠这些精神上的信仰，来支持或指引你?还有，你内心深处的朋友呢?只要你让内心深处的声音发言?那心灵的声音就会告诉你，该做些什么?怎样去做?你是怎样和内心深处的声音沟通的?(假如你觉得，很难听得到这种心灵的声音，我倒有个很有效的方法，能让你听到自己内心深处的声音，那就是所谓的“倒转回顾”的练习法。这个方法在后将详细谈到。
你实行第一个步骤的时候，要反躬自省，要能掌握得住自己，对自己做的事情，心里有分寸。客观地观察一下自己，就好像是在观察其他人一样。留意下面这这几个重点，仔细观察一下：
生理方面：这个人感觉怎样?(其实这个人就是你自己，为了要客观一点，所以用第三人称来称呼你。)是紧张，还是轻松?是沉着，还是烦乱?是呼吸短促，还是深长?(我们有时候会这样说：“深呼吸一下，
就会恢复正常。”并不是没有道理的。)
思想方面：这个人的思想、观念、主张是么怎样的?为什么会这样呢?这个人思想的根源是什么?未来的走向是怎么样的?会有怎么样的影响?
感觉方面：这个人感觉怎么样?为什么会有这样的感觉?这种感觉的根源是什么?会有怎么样的影响?
意向方面：这个人想说些什么?想做些什么?为什么想这样说这样做?这说法或做法的根源是什么?这个人的动机是什么?这个人理想中，真正希望做的是什么?实际上准备要做的又是什么?为什么要这样做?这个人没打算要做的又是什么?为什么没打算这样做?这一切会有什么样的影响?
还有，要是你能知道其他有关的人想的是什么?有什么样的感觉?想做些什么当然也是不错的。我们会在以后章节中再度讨论到这一点，到时候我们会探讨和其他人合作的方法。
在这样的过程中，你必须要知道发生的一切情况。一方面，不要轻易放弃，也不要偏离了正轨；另一方面，假如发现这个方法行不通，或者只是把事情弄得更糟，最好是修正一下计划，这两方面，要保持适当的平衡。
这样说来，其实在实行的时候，检查的过程就已经开始了。不过，事后你最好以冷静、超前的眼光，来看看你做的事情，你做事的方法，发生了些什么事，你学到了些什么，倘若能这样做，对你当然是有助益的。你不妨运用倒转回顾法(我们刚刚才提到过这个方法)，以及重要事件分析法，不妨和你的同伴或支持你的人讨论一下。
也许你对自己的决定有了新的看法，或者你现在发现了其他重要的问题，或者发现了其他可以展开行动的领域。但是你要有把握，绝对不只是逃避原先预定的计划。相反地，不要因为初步的成功而乐昏了头，以为这就大功告成了。别忘了这只是你的第一个步骤而已，所以，经过检查之后，你就可以准备进行下一个步骤了，然后就这样周而复始地继续下去。
□ 勇气和意志
最后，我们要谈的是勇气和意志。有了勇气和意志，才能贯彻实行，所以勇气和意志是很重要的，你不妨尝试一下，以简单的练习，来增加你的勇气和意志。
增强勇气和意志，就和增强肌肉的情形一样，愈是经常使用，强度就愈是增大。所以，倘若你经常要做某件事情，而且要发挥意志力才能做好这件事，而你的确能做这件事，那么，你的意志就能日渐增强。
本单元里叙述的许多行动，都有这样的性质。举个例子来说，持之以恒地实行倒转回顾法，就要有相当强的意志力才行。
□ 特别的意志力锻练法
我们把这些锻练法分成两种，第一种是实际去做的时候，需要有相当的意志力才行；第二种是行动本身并不难，但是要每天持之以恒地去做，却不能没有意志力。
下面各个项目，是第一种类型的例子：
(1)你很想说什么，但是忍住不说。
(2)你想马上做什么事情，但是按捺下来，延后一段时间，等到将来某个适当的机会再做。
(3)相反地，你本来想把某件事情往后拖延一段时间再做，但是不要这样，现在马上就做。
(4)做一些你自己不想做的事情，这些事情本身不一定要多重要，举个例子来说，你可以故意不在咖啡里放糖；本来喜欢吃汉堡，却买了一份火腿三明治来吃；或者是本来渴望着吃肉，却买了一份素食餐点来吃。
(5)仍然是有关食物方面的事——有些食物，你以前从来没吃过，但是认为那些食物不好吃，买一点这样的食物来吃。
(6)跟完全陌生的人谈话，每天至少一次。
(7)再回到食物方面的事情——走进一家餐厅，问问看，能不能叫一样菜单上没有的食物来吃吃。
(8)想想看，有哪些情况是你通常会设法避免的，然后，试着去看面对那种情况；譬如说，抱怨不良的服务态度(不过要有建设性)，或者是抱怨品质不佳的商品。
(9)找个日子穿一下奇装异服。
第二种类型的行动有点不一样，你自己每天找一件事情做做，有点像是例行公事，但是得持续不懈地做下去，最好是每天找个固定的时间去做，这是需要有意志力才能办得到的。其实这行动本身并不怎么重要，不过还是有必要举出三个例子来：
(1)短程的散步。
(2)转动手指上的戒指。
(3)把手提袋中的一枚硬币，从一个地方换到另一个地方；或者把硬币从口袋中拿出来，放到另一个口袋中。
经 典
案 例
身教重于言教
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错、只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。
尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如：1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了好一阵子，木棒碰到了一个硬块，假牙找到了。打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理，宗一郎首先试了试。假牙失而复得，宗一郎拿着它，又回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。这件事让完全失望的外国人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。
那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱来达到打肿脸充胖子的目的了吗?本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪池打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为：领导的速度就是众人的速度，称职的经理以身作则。例如，所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。我无法想象出一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做。”
她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代替不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出严重的官气。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了，她们甚至不知道这是为什么!另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激励部下那样做了。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨?”
“经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……”
“我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。”
“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为‘智囊’的包里带回家，我喜欢当天事当天了。尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着‘智囊’包回家。”
“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧!过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”
说干就干，不能自食其言
有人说：“理想多的很，不过把理想变成现实的男人和女人才是无价之宝。”这句话说得十分准确，世界上有许多人虽有最美好的愿望，但却不把它变为现实。这种人是空想主义者，而空想主义者是当不好经理的。
美国女企业家玛丽·凯·阿什认为要想取得巨大成就必须善始善终，而最好的善始善终是说干就干，千万不能自食其言。她说：
“经理办事若拖拖拉拦，那就会一事无成。有一次，一个汽车推销员告诉我这样一件事，他说，他同其他14个推销员去找他们的老板和销售经理倾诉各自的主要苦衷。‘我们对佣金规定，附加福利及夜班时间太长有一些牢骚，’他对我说，‘因此，一个星期天下午，我们所有人在老板家里花了4个小时来研究这些问题。老板和销售经理认真地听取了我们的意见，他们完全同意我们的看法：我们的补偿计划已经过时，已无法同市内其他老板竞争，我们那天虽然花费了很多时间讨论那些问题，但是我们所有人回家时都很高兴，因为我们认为，我们终于使公司领导了解到我们面临的非常实际的问题。我们认为，那天的会议开得十分成功。’”
“‘好极了’，我说，‘他们那样倾听你们的意见，你们应该信赖他们。’”
“‘哦，他们装模作样地听我们发表意见’，他说，‘不过，仅此而已。他们从未善始善终地办成一件事。时间一周又一周、一月又一月地过去了，他们只字不提将根据那次会议进行什么样的改革。每当我们向他们提出这个问题时，他们总是找出一些借口敷衍了事。他们或者说，现在不是讨论这个问题的时候，或者说，别着急，我们将研究这个问题，不过不要指望明天就进行改革。’”
“‘他们的话肯定会使你们感到沮丧’，我说。”
“‘远不只是感到十分沮丧，玛丽·凯，3个月后，参加那次会议的推销员中有4人远走高飞了，我们未走的人销售总额也大幅度下降了。’这些汽车推销员最终确实得到了他们要求得到的东西，但是，他们这时对公司领导实施的改革并不感激，因为公司领导毕竟过了那么长的时间才肯实施这些改革。公司领导当初要是说干就干，本来是会得到那些推销员的好感的。”
“要做到善始善终，还要注意一个重要的方面。一家百货商店的分经理对我讲了他的顶头上司——区经理犯了一个不可原谅的错误。‘我手下的采购员对公司关于采购员出差采购期间的旅差费补贴规定很有意见，’分店经理说，‘于是，当区经理来达拉斯时，我就向他反映了采购员们的意见，区经理向我保证，采购员们提出的要求是现实的，也是正当的，他立即采取一些改革措施来满足这些要求。他对我说：‘我本周末将打电话告诉你公司总部同意满足这些要求的消息。’”
“分店经理接着说：‘我想立即告诉他们，因为他们都准备在下星期一上午前往纽约采购。我想把他们的劲鼓起来，可是，区经理周末给我打电话说，‘很抱歉，事情有些复杂了，在这次出差采购问题上，我无力帮助你的采购员们了。不过别着急，我们将在他们下次出差前满足他们的要求。’简而言之，公司总部拒绝了他曾经保证实行的改革，我的采购员们对此大为不满，其中就有人跑到当地另一家百货商店去了。”
“尽管这位区经理的本意大概是好的，但是从他过于安慰分店经理一事中可以看出，他的判断能力很差。一个经理决不可保证做某件事，除非他认为这件事肯定能办成。向已经失望的人空许无法兑现的诺言，那是会毁掉他们的，公司领导犯这种错误决不可以原谅。另外，一个经理除非完全有权对某事做出决定，否则，决不应作出保证。”
“我认为，最好是小心谨慎，不能兑现的诺言是成事不足，败事有余的。”
以身作则，热爱经营事业
松下幸之助在《成功的哲学——我的经营观》一书中，介绍了自认为正确的经营方法以及心目中理想的经营者形象。诸如怎样培养和使用堪称企业最宝贵的资源“人才”等等，提出了在培养人才方面的独到见解：
常言道，事业成败在于人。可见，人才的培养事关重大。令人欣慰的是，近来几乎所有企业都在大力发展职工教育，有的还为此制定了规章制度，建立了专职机构。我认为，这样做确有必要，并且应该努力使这些措施落到实处，发挥作用。不过，切不可因此舍本逐末，忘记育人的根本，这是最最重要的。
所谓育人的根本，就是要在教育职员、培养人才的过程中始终体现经营者自身的品格。换言之，经营者应以自己的优良品格来育人。
当然，这并非要求经营者必须具有高尚的人格，时时处处为人表率。要知道，经营者不是神，而是普普通通的人，也会有这样或那样的缺点。所以，对他人不能求全责备，而应当允许优秀的人品和常人的弱点在他们身上并存。
在我看来，经营者的优秀人品就是以身作则，热爱自己的事业。以商店的店主为例，他可以是一身缺点，漏洞百出，但他作为一店之主对经营商店的热情之高，应是任何店员都望尘莫及的。店主的模范作用就是在这里产生，人品就是在这里体现的。俗话说，一马当先，万马奔腾。店主这样的模范行为，会影响带动店员，促使店员争相效仿，从而达到育人的目的。
但是，如果店主自身缺乏干事业的热情，那么，无论他学识多么渊博，才干如何出众，也难以对店员产生积极影响。由此推知，没有合格的经营者，不论企业教育职员的制度和组织多么健全，也不可能培育出优秀人才。
培养人才的另一件要事是，注意倾听和尽量采纳下属的意见。集思广益，经营才能成功，这是不言而喻的。广开言路，博采众长，不仅仅有助于企业的经营，而且可以使经营者充满自信，不断进步。反之，对下属的意见不闻不问，就会挫伤他们的积极性，经营者自己也会停滞不前。
总之，有志于培养人才的经营者，首先要自己对事业满怀热情，同时还要充分听取下属的意见。
兼顾两头，事事亲问亲历
台湾大富豪蔡万霖1979年以后接掌着拥有10余家分公司的霖园关系企业集团，他以为，凡事都有个“纲”“目”关系，只有牢牢地把“纲”举起来，那“目”就会张开，从而才能捕到大鱼。这是他小时候溜河边玩耍时，看到渔民捕捉鱼时就已经领悟到的。
他常说：“我今天掌管这么大的家业，首要的是必须抓住这个‘纲’，不然的话，就会出乱子，甚至会搞砸锅……”具体工作中，他的一套做法完全符合美国管理学家的高论：“一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动。”作为总经理，他不能有丝毫的迟疑，要做的第一件事就是先抓好高级职员，这是企业的主力、骨干，不把他们的主观能动性发挥出来，就不能带领其他员工尽心尽责地履行各项任务。蔡万霖有自己的专用电梯，不管何时，他都会乘上电梯，从他设在国泰大楼第28层的办公室里，到所要去的员工办公处，一是要了解那里的业务情况；二是要察看员工们的工作。他的这种做法对于那些不自觉的员工是一个很大的限制。因此，每当他一出现，员工们便十分紧张，唯恐有什么失职行为被总经理发现。有时即使业务量不大，或是一天工作已处理完毕
，很想出去转转，或打打高尔夫球，那也只能是想想而已。因为，没有人知道总经理什么时候会上来，什么时候会突然出现在你面前。蔡万霖自己每天都早来晚归，工作10多个小时，不辞辛苦，那么，身为他的部下，能不好好干吗?什么迟到、早退、中途溜号，或是出工不出力等等，都是不应该有的啊!因此，员工们每天工作都很紧张，都在为完成任务而忙碌不息!
蔡万霖说：“我不搞什么遥控指挥，我爱事事亲问亲历。”他的办公桌上不仅有录音自动电话，有移动式电话，也有“大哥大”，还有大屏幕电视监查系统，不出500坪面积办公的处所，就能了解到所要了解的东西。即使这样，他还是坚持到员工中去，以掌握住那些情绪上、感情上员工内心世界里的东西，也才能对症下“药”，话才能说到点子上。所以到处走动便成了他的职业习惯。“在这方面，我可能有点‘霸道’，不过，我若放任自流，不仅企业生存难保，恐怕你们也要遭殃的。”蔡总经理的一席话，使员工们个个心服口服。
“不以规矩，不能成方圆。”蔡万霖不仅以此去教育公司的员工，更以此教育自己的孩子，他深知要想让孩子们成为不平凡的有出息的人，就必须牢记“教养比门第更重要”，否则就是一句空话。他的3个儿子都在国泰担任关系企业副董事职务，蔡万霖严加管制，更不准晚上出门应酬。谁晚上外出了，他就会搬张椅子坐在门口，非等儿子回来了才去睡觉。一次、两次，儿子们看到父亲如此严厉却又非常疼爱他们，深深地被感动，因此也就更加规规矩矩了。有一次，一个儿子酒醉迟归，他当场打了儿子一记耳光，那响声连外人都听得清清楚楚。可儿子不但没还手，连丝毫怨恨之意也没有，并表示一定听父亲的话，老老实实地做人，痛改前非，下不为例。
“子不教，父之过。”蔡万霖做的不仅仅是在尽父亲的责任，更主要的是表现他的高尚品德和博大胸怀!
既坚持制度又不伤感情
美国国际农机公司创始人，世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有几条道路是平坦的，但是他以他那全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。
作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地的着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
例如，有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一决定，梅考克在决定上批示表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲!”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了2个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而啼号。老员工是在极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗?所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗?”
“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
西洛斯·梅考克处理工作不感情用事。例如，有几个同他工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。即使在当时，梅考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们!”如今，公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们同西洛斯·梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。
干不好就撤换
日本“三洋”电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚1日元计算，那么，赚1兆日元则需要用31710年的时间；如果将厚宽约1毫米的1日元铝币一个个叠加起来，长度可达100万公里，可以绕地球25圈。井植薰为什么算得这么清楚?因为“三洋”集团在他的领导下，从1979年开始，年销售额已经达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本田、索尼、丰田等几家大企业能够达到。而“三洋”是在1946年底才起步的企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么?靠的是造就人。
井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断办事。一次，一家公司来请求他说：“不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能否作个诊断?”于是，他指着零部件问陪他参观的厂长：“这个零部件，是多少钱买来的?”
“这个……我不知道，要问问购买科长。”
“是吗?你不知道?既然如此，让那位购买科长当厂长如何?这样就会赚钱了。”
还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一段对话：
“是否原料买贵了?”
“不是。”
“是生产方法不善吗?”
“大家都在拼命地工作，不用加班。”
“售价是否太便宜了?”
“并非如此。”
井植薰心理明白了，这3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说：“这样还赚不到钱的话，只好撤你的职了。”
以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶化更换厂长，公司事
业不振更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。
把人放在首位
1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公司总经理，从此，他对
该公司产生了巨大的影响。如果说有什么东西可以把科林·马歇尔从所有其他英国总经理人群区别出来，那就是他不顾一切地从事自己所宣传事业的献身精神。
科林·马歇尔刚任职时，他发现公司内机构风纪松懈，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝望的地步。然而他的到来，航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束，开始了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的工作。当时，人们对整个英国领航航空母舰的自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外的许多人认为，即使该公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工作效率低，员工们丧失信心，飞机肮脏而使顾客纷纷转向比它小但有生气的竞争者。他花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了，他选定往来于英格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。
区域运输是经济计划者的创造，英国航空公司当时对待不得不掏钱乘飞机的顾客如同对待牲畜一般。这样做的结果是业务一落千丈，使公司蒙受了巨大的损失。当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争之时，英国航空公司在短短几周内就失去了1/3的顾客，为此，科林·马歇尔对区间运输进行了改革。他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎顾客，并不断地督促地勤人员准时做好工作，从而提高了飞机起飞的准点性。他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的成绩是显著的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客，不多久其对手就抱怨起英国航空公司来，说它采取的是不正当的生意行为，即总是装出一副不景气的样子骗人，科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。
这次胜利的重要性在于，它配合了马歇尔战役的全局进程，即“把人放在首位”，“英国航空公司的目标是要成为世界上最优秀的、最成功的航空公司。”他告诉全体员工说：“我们只有坚持不懈地向顾客提供优质服务，这个目标才能达到。”从1983年9月开始，该公司实施了一项“顾客第一”的培训工作。培训首先从顾客联络员开始，全英国航空公司21000名顾客联络员投入了一场历时2天的“如何使顾客感到满意”的培训活动，这种培训活动以后扩及到航空公司的每个人身上。
培训课程包括的内容有：大脑的功能、压力的控制、身体语言以及正反两方面的思维等，这些课程聘请曾在SAS斯堪的纳维亚航空公司工作过的顾问来讲授。为了说明学习这些课程的重要性，马歇尔想方设法参加学习了其中的许多课程，他用自己的行动告诉英国航空公司的全体员工：处理他们之间的关系，与处理他们与顾客之间的关系是同等重要的。他说：“在一个像我们这样的行业里，没有什么生产线，因此，人就是我们最重要的财富，每件事都取决于他们如何作为一个整体来工作。”
培训课程的学习取得了显著的成效，在航空公司的历史上，飞行员和机组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。机组人员开始告诉地勤人员，他们曾经接待一个在检查口非礼的乘客时，心情是什么样的。英国航空公司成立起“顾客第一”自愿队，想出新招来提高服务质量和改善该公司的形象，例如，在圣乔治节给每一个乘客送一朵红玫瑰，设法从根本上改变人们对“青年飞行员是没有保证的少年”的印象；另外，航空公司还把机票发给新的工作人员，让他们站在受检队里，体验一下自己成为别人攻击目标时的心情。
渐渐地，“把人放在首位”成为一股势头，马歇尔通过完全改换航空公司制服来支持这股势头。为此，他雇用了美国设计商行兰德公司，他认为兰德公司是一个最好的公司，有了兰德公司的帮助，马歇尔并没停止对每件细微之事予以精心细致的关照，他甚至延期发放新机舱工作人员的制服，直到对空中小姐服装上的细条子的宽度感到满意为止。
科林·马歇尔曾打着“我们努把劲试试”的旗帜建起了艾维茨国际商业公司，他给英国航空公司带来的就是艾维茨的一套做法，信条是：乘客是第一的、最后的，也就是一切的一切；一个航空公司好比一个汽车出租公司，只有提供比其他竞争对于更好听服务质量才会战胜对手。同时，马歇尔还把国际电话电报公司不可多得的锐气带给了新公司，只要他不忙于英国航空公司与世界各地的业务活动，他便会不断地向高级官员们打听他们各部门工作的进展情况。每个部门都定期向他汇报本部门的工作情况，这并非是个带强制性的形式。当马歇尔召开一次任何人都可以出主意或随便发言的圆桌会议时，他总给人一种随和的感觉。
马歇尔给下属们留下的深刻印象是，他对每个人都了如指掌；他工作勤奋，一般情况下每天早上7点起床就伏案工作，无一例外地浏览当天的报纸，打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作5天半。他常常徒步在机场四周转转，与行李管理员和汽车驾驶员谈天，就好象飞行员与乘客欣然聊叙一样；当他飞往英国航空公司的任何分公司时，他总要挤出时间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一。了解每个员工的事，是他公务中居首要的部分。他说：“如果雇员认为，你很关心他，或在感情上非常理解他的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁，蛮横无理，难与人共事，但他们都有强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，他们募捐时，自己首先捐献，并且捐献最多，甚至当他们要求更
多的报酬时，他们也明确说：‘他们首先考虑下属的利益。’”
科林·马歇尔在接管新工作6个月后，曾在高级官员中发动了一场众所周知的“7月大屠杀”，即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后，便毫不留情地把它给撤消了，大批高级管理人员被斥之门外，代之而用的是一批低级管理人员，他们中许多人年龄都在40岁以下。几乎没有一个管理人员是从公司外面招聘来的，这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影响，实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇尔最坚定的支持者。
马歇尔的组织制度很简单，他喜欢一些掌握很高职权的副职官员，这些人把主要权力置于自己的控制之中，他完全相信他们有能力管好各自的部门。他总是不断地提出问题：关于工作的执行情况、工作效果，以及为什么根据他房间里电子发射屏幕的显示，9点15分飞往格莱斯科的区间飞机9点25分还停留在地面上等等。对许多英航公司的雇员来说，他似乎是无所不在的。
哈 佛 寓 言
居高位者自重
在一次百兽舞会中，猴子因为舞跳得很好，被推举为王。一只狐狸很嫉妒，看到猎人设的陷井里有一块肉，就说找到了宝物，但不愿独占，要献给国王，力劝猴子去拿那块肉。猴子听了很欢喜地走了过去，结果掉入陷井，很生气地说：“你为什么要骗我?”狐狸说：“啊!猴子先生，像你这么愚蠢，怎能当百兽之王呢?”
原意：
不假思索便伸手索惠的人，注定会失败。
新意：
居高位若案牍无节、名根不除，便易随入尘情。
说明:
勿以为得势而可生贪婪,或天下人都应归顺,将所有的好处留给自己。在公司里,若当上主管,应分辨什么是应得的,什么是不应得的,不可来者不拒,予人危害之机。
用纪律要求领导者
70年代以来，美国最大的饮料公司之一的可口可乐公司，一直受到百事可乐公司的冲击，竞争十分激烈。为了改变自己困难的处境，罗伯托·戈苏塔担任公司董事长后，对公司进行了大胆的改革，组成了一个精明强干的领导集团。戈苏塔撤换了10多名经营不力的管理人员，调任了若干名年轻经理到公司总部工作，使之成为核心领导成员。在选择领导成员时，十分注重考虑可口可乐公司日益扩大的海外业务，吸收外国人士加入，使领导班子更具有国际性。
罗伯托·戈苏塔的高明之处在于，他不是只用纪律要求员工，而是首先要求约束领导者，他认为，只有领导者强大，才能使领导集团变得精明、能干，才能去领导员工，要求员工把企业办好。正因为如此，戈苏塔在公司里创造了一种广开言路的气氛，他特别谨慎地防范公司最高领导层内部的不团结所造成的破坏性，所以他非常注意对领导成员的严格要求，为求很好地合作，不允许有任何的差错。经理人员中如有表现不佳者，他坚决革除，毫不留情。一名了解公司内情的人说：“在业务上他是从来不讲个人交情的。”
罗伯托·戈苏塔不允许高级经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料销售的旺季，也是生产的旺季，领导成员应各司其职，各负其责，带领工人们搞好生产。他认为，此时休假就是在战场上临阵脱逃。一些有20年工龄的高级职员，按规定可休假5周，但是也往往只准休几天假。他认为，休假是工人们的事，领导者不必去休假，戈苏塔以身作则，每年只休1周的假。
