在前面的课程当中，我们讲过如何应对他人的批评，对吧？就是你被批评了，怎么得体的应对，还能做成事儿。这节课我们要来讲另外一个话题，叫做怎么批评比别人，也就是如何通过合作的方式批评别人和发表意义，这节课也很重要，因为批评别人其实是一件不容易的事儿，很多人是不敢批，要么就是暴力批评，批评错了一批评就把事儿给谈崩了。但是批评就又是沟通中很重要的一个环节，你必须得去学。
我经常说到很多的提问，大家说我是一个老好人，什么叫老好人？其实老好人就是你不知道怎么样正确地表达自己的不同意见，对你不认同的事情你就接受了，这叫老好人。所以老好人有的时候其实不是性格的问题，老好人是方法的问题，就是你会不会正确的批评别人。人和人的大脑是千差万别的，我们从小到大经历很不相同，这就会导致我们的思维方式很不相同。在同样一件事情上，我们想法是不一样的，这很正常。就是有不同的看法在日常的人际互动中实在是太正常了，但就是因为每个人大脑构造不同，到处都是不同意见。
所以你日常跟人沟通的时候就一定会碰到你要反驳别人的情况，对不对？我们先认同说这是一个我们非常常见的情况。而且我们在合作当中，别人事情没有做好，没有达成要求，这种情况其实是很多很多的。所以我才说怎么样去提出反对意见、发表批评，就真的非常重要了。这其实是一个人展现沟通表达能力的关键时刻。处理得好，皆大欢喜。既能让事情走向理想的方向，而且又能维护你和对方的关系，这是不是我们所谓很多老好人的困扰？我既希望又跟别人维护好关系，同时还能按照我比较理想的方向发展对吧。
说白了，这就是我们要学习如何有效去批评。我们来先看看啊我们一起来先看看，说没有做到有效批评是为什么？为什么我们不敢批评别人先说不敢批评我反复提到我一本书叫关键对话，这本书里面有两个典型的案例，一个是作者carry present他们一堆人调查了7000多名医生和护士，其中有124%的人表示说他们经常看到工作当中很多同事图省事，违反安全操作的规定，比如说不戴手套、不戴口罩，或者是穿防感染的手术服不穿，但这都是人命关天的事情，一个不小心逼人感觉就会出大麻烦。
但是让人惊讶的是什么7000人中，7000人中他们调研了7000多个人，7000人中有84%的人是不敢指出同事的错误。关键对话里面还提了一个更夸张的例子，就是一个女生她到医院做扁桃体切除的手术，结果手术小组竟然截掉了她的脚趾。这是一个很大的医疗事故，后来医院就调查这件事，才发现在一环一环的检查中，至少有7个工作人员产生过怀疑，他们不知道为什么要切除患者的脚趾，但是他们没有一个人主动提出过自己的顾虑，就医院中的不敢批评，他最后得到的结果就是一个事关人民的医疗事故。
但企业中呢啊你说企业中不要紧，没有那么严重。我跟你说企业中的不敢批评问题也很多，虽然要不了命，但是它带来的损害也是巨大的。我看过一本书叫用事实说话，作者提到一个调查，他说他们调查了1万名员工，9/10的人说他们在发现同事不当行为的时候都会被批评同不是就是下意识版你全都回避，哪怕他们知道客户或者是公司会因此遭受损失。你们想一想你们想一想，在日常的生活工作当中，你上一次发现不对劲，但是你不说是不是就在昨天或者就在上午，我们现在是一个旁观者，我觉得这么着急让他看着就很急人，怎么回事儿？
我明明看到前面有坑，为什么我不提出来让公司去避过去？我不知道你是哪种人，你是那种看着问题但是不愿意指出的，还是那个看着问题就非常专业，一定要指出的。我觉得前者是大部分不是说我们不想公司发展好，真的对很多人来说，张嘴说出所谓的批评特别难。我经常参加公司各个部门的很多复盘，我发现复盘的时候大家经常说的一句话是什么当时就觉得不太对劲，但是他没说，他不知道怎么表达出反对意见。这是就是这是我们没有做到有效批评的原因，其中一个叫做我不敢。
另外一种我们说它也是没有做到有效批评，叫做无效批评。什么叫无效批评？就是你批评了，你说我已经跟对方指出他的问题了，但是对方不买账，这种情况也很多。就开会的时候，a同事对b同事提出了质疑，b同事马上反驳，然后两个人一来一回变成了争执。其他同事在旁边看热闹，面面相觑，觉得好浪费时间。他们在说什么？因为发表批评他会引发一些不快，所以我们就很容易陷入这种两难，就是肚子里放着批评的话，说破坏关系，不说违背原则、破坏事。
但是我就想问了，我说批评真的会引发冲突和负面情绪吗？真的会吗？一定会吗？我现在请你努力的回想一下，你有没有这样的经历，哪怕一次也好，在你和别人交流的时候，尽管你不赞成对方的观点，或者提反对你的意见就是对方提了反对你的意见，但是你并没有产生抵触情绪你不赞成对方的观点，他也对你提了他不认同你的那些话，可是你并没有产生抵触情绪，而且相反你能很认真地听他们讲话，考虑他们的看法、接受他们的影响。有没有过就是你心服口服的接受了别人的批评？
一定。我举一个这样的例子，是关于白宫史上最年轻的副幕僚长艾丽莎马斯特罗莫纳柯的，他在自传柔软的力量里记录了一次让他心服口服的批评。他是美国前总统奥巴马的副幕僚长，幕僚长是白宫很重要的角色。奥巴马在连选连任中，艾丽莎是起到了非常重要、无可替代的贡献，他甚至带领团队出色地完成了一次飓风灾害后的重建工作。大家知道美国经常会受我们飓风的影响，可是有一篇纽约日报的报道就说纽约时报的报道他把艾丽莎的工作形容为负责行程和后期艾丽莎气炸了，她明明做的工作是在这儿。
纽约时报把他写成这儿，然后他给所有同事发了一封非常尖锐的邮件，他说不管是谁跟记者这么说的，我要让那个人感到羞愧，我要让他下不来台。好，这个时候他的老板奥巴马怎么做一个重要的下属刚刚立了大功臣，就是他带领了一次飓风后的重建工作。那段时间艾丽莎非常辛苦，她早出晚归，让整个城市的重建工作建立了起来。好，他刚刚立下大功，但是他的工作在美国最权威的报纸之一上面被贬低了，而这个重要的工程又发出了一封不理智的邮件。
好，这时候该怎么办？如果你是他的老板，你怎么办？你过去跟他说你太莽撞了，你这么做会损害我们的形象，破坏团队氛围。可是很明显，他为什么会发出那么不理智的邮件？如果你对人机很敏感，你就已经知道说就是因为他讨厌受委屈，对不对？所以你跑过去跟他说，你这样太莽撞了，他可能会觉得更委屈，这叫火上浇油，这就是无效的暴力批评，他肯定会很反弹那。那怎么办？这么棘手的情况，要不然你就让他过去，反正就当事没有发生，反正飓风也过去了，连任也连任了，这就是不敢批评。
无效批评不敢批评，随随便便都能发生。奥巴马怎么做的？他把艾丽莎叫到办公室，开诚布公的说：是这样，我听说你发了封邮件，你要跟我说这件事了。艾丽莎就心想，她甚至在想说谁告的密？等我找到这个人，我要再发一封邮件，他知道我的例。看总统会怎么说，他可能会说我太冲动了，他可能会觉得我太失态了。艾丽莎就非常警惕着看奥巴马，可是奥巴马的第一句话既不是指责也不是忠告。他说什么他说艾丽莎，你需要意识到你话语的影响力。
艾丽莎，你需要意识到你话语的影响力，非常厉害的一句话，姿态平等态度间。艾丽莎在后来自己的那本自传里她写她说她对这次批评心服口服，她觉得这句话想一想，你的行为会对所有相关人员产生什么样的影响。这是一句适用于任何人的批评，也因为这句不是批评的批评，他意识到自己要对自己的精神状态有所警醒，他内心开始反省，他的批评其和耐心怎么样？达到了效果，又维护了关系，对不对？堪称教科书级别的批评。那么我讲这个案例是为了说明什么？
我是想告诉你，批评也可以非常巧妙，让别人乐于接受我们同时可以表现的百分之百的坦诚和百分之百的尊重。不好。为什么我们经常会要么不敢批评，要么批评无效呢？他明明是可以做到温和而坚定的批评，让对方不那么反抗，让对方乐于接受。我们已经看到这样的例子了，那么为什么我们经常会陷入不敢批评和无效批评呢？我们经常会觉得说在维护原则和维护关系之间，我们只能选一个，我们为什么常常觉得说只要我说了我批评他的话，我就得罪了他？
而且事实上你真的得罪了他，我告诉你，是因为我们经常会陷入一种权力思维。对。就觉得被批评的对象低，我们一等，这也是我今天要讲的原理的部分，我们要理解说为什么我们常常会搞砸批评。什么叫权力思维？什么意思？我们先看一看。暴力批评中，权力不对，等我们回想一下，你在工作中有这种情况，就同时事儿没做好，业务不熟练，你蹭一下就翻了，脱口而出你在干嘛？浪费大家时间，有没有搞错？
这种错误你也会犯对吧，有问题吗？你会觉得说影视剧里面那种气场很强大的职场精英都这样，把方案往桌上一拍，做了这么久，你做出这种东西拿回去重改，一旁的职场小白瑟瑟发抖。在这一类批评背后，我们没有意识到的潜台词是什么，你这个人真的很没有用，你很差劲，你这个人性价比太低了，发现了吗？在这种时候，我们把周围的人当成配合我们完成目标的工具，工具坏了或者不好用了，我们就要撸起袖子来修理一顿。你可能不愿意承认，或者你也意识不到当我们在这种心态下发出的批评其实是带着指责和嫌弃的，就这些情绪不仅会体现在你的语言当中，他还会在你的语气、神态、肢体动作中流露出来。有些人一不耐烦就会抖脚，有些人会叹气等等。你们可以自己观察一下，你不耐烦的时候你会有什么体态。可是人的自尊心是像敏感的触角那样，会敏感的接收，甚至放大很多负面的信号。关键对话作者说，人们不会因为你表达的内容而感到生气，你他们表现出抵触情绪，是因为在对话中他们失去了安全感，所以是那种感觉。坐在你对面的人那些人，一旦他们感受到这种信号，他们就会产生防御。他们会找借口，比如说我不我完不成这项工作是因为没有人配合我太难了，为了把自己摘出来，对不对？
我不想让你觉得我很没有用，因为你刚才整套的表达方式都让我觉得自己很差，他还会干嘛？他会推卸责任，他会说这不关我的事儿，这些都是别人该承担的工作，他会变得很有攻击性。你也没有做好你的工作，你为什么指手画脚？我他可能还会沉默，他坐在那里不发一言，就像一堵。关系是双方的同学们互动也是双方的，我们的批评会激发对方的防御，对方的注意力就会从解决问题转移到维护自尊上。所以有的时候我们会说你这个人真的是经不起批评，你自尊心怎么这么强？
可能我们可以在说这话的时候先反思一下，是不是我们唤起了对方的自我保护的欲望，是不是让我让他们感觉到不安全了？所以在这种情况下，你怎么去指望说我要跟对方高效沟通，一起解决问题，你心里已经有了权力之分了，认为自己比别人高一等，批评是自上而下的，就会有这种暴力批评。如果你认为自己是权力的另外一端，你就会出现权力思维的另外一种情况，叫做什么？对不对？你看你在权力的另外一端，你就会暴力批评别人。你如果在另外一段权力的下游，你就不敢批评，为什么？
你觉得对方权权高位重啊，公司的权威重，要的客户你觉得人家权高为重，生怕自己一个不小心就惹祸了对方，那你就会不安全。然后大家就说算了，多一事儿不如少一事儿。所以我们就才会看到开篇的案例，医生看起来都不守规矩，然后护士们一声不吭，对不对？因为大家觉得医生比自己权力更高。有些朋友听到这儿就会说不对，有些时候我不敢批评是因为我想保护对方的自尊心，这种情况下我可不是权力思维了。我想保护他当然是权力思维，就是你小心翼翼的心态，为什么你会这么小心翼翼？
你觉得人家弱吗？对不对？你觉得他不堪一击嘛？本质上你还是觉得在权力这个层级上他比你低的，他很他很玻璃心，算了，不要说他了。我遇到过很多新上任的主管，都不怎么会批评别人，他们心里最常见的os是什么？他会不会受伤？我好歹是主管，地位就比他高了，他被我批评了，很受打击。我前几天做我们管理谈话1v1就是one no one，我每个星期都会做。有一个主管就说我说为什么你不把目标释放下去，大家都不清楚目标。他说我好担心大家，因为背了目标之后压力很大。
当面跟他讲，我说你太自恋了，不要小看别人做你该做的事情。因为当你这么想的时候，你很容易就会掉入弱化问题的陷阱。本来应该坦诚地把工作要求梳理清楚，结果你会说得不清不楚，对方一有什么反弹就立刻收缩了，不明就里的人还以为你是被批评的那个员工。搞错了这个位置，就是你们是合作关系永远都是平等的。我有一些高管经常说我说员工不好管，提了意见都不执行，我都会问一句，我说同学，你真的是足够坚定的提意见吗？你确定你本来足够清楚了吗？
你确定你让团队相信这个意见是必须接受和执行的吗？工作要求都没有说清楚。我前一天刚刚做了一个视频，我说80%的你们认为很难的管理问题、沟通问题，就是你没有明确的、坚定的跟别人表达清楚你的工作要求。家庭关系也是一样，你有没有跟你的老公或者伴侣说清楚啊我们有没有说清楚，说我想让你干嘛？我们经常说的是你都不管家里的干卫生情况吗老公赶紧去洗碗，你只洗一个碗吗？所以你想让他做什么你的工作要求，你对家庭的卫生情况是一个什么样的要求，这个本身要给出明确的指令，我的标准跟你的标准是不一样的，我们是有差异的。
我今天一开始就讲了，人和人之间有差异才是正常的，对不对？所以他才要求我们准确地、坚定而温和地表达出我们的不同意见。所以我们回到职场，特别是对很多管理者来说，如果你不给出严格的反馈，那么你作为管理者本身就会拥有不必要的压力因为你一定会要去补同事的不足，你会精疲力尽，对不对？但我觉得这个过程中，你对人家同事、员工们也不公平，因为你会导致他失去改进的机会。好，听到这儿，我知道以前我在线下讲的时候，我知道有很多同学就开始有些困惑了，大家就会说因为权力思维会发表暴力批评，引发对方防御，你现在又说我因为权力思维会觉得人家弱，不敢批评人家，结果很多问题都给我弱化了，没办法引起对方重视。
我强也不是，我弱也不是，那我到底该怎么办？好，问到关键问题了，发表批评。你只能要么强要么弱吗？我们真的只有这两种选择吗？当然不是，我刚才举那个例子，奥巴马教科书级别的批评他态度明确，姿态上不强硬、不软弱，掷地有声，效果也很好。他说的是什么？你需要注意你话语的影响力，它就根本不是我们传统意义上的批评，说你怎么这样对吧，你要注意你的情绪管理不是，可是它就是效果很好，这种不强也不弱，不像批评的。
批评我们可以做得到吗？你有信心做到吗？当然可以。怎么做到？只要回到我们的核心思维和思维。合作思维是什么？再来复习一遍，每一节表达课，我会跟大家复习一下我们和表达课的底层思维、合作思维。把合作当作前提，我们已经是合作关系了，合作思维意味着我们站在了平等的地方，我们互相支持才能到达我们想去的地方。就这个思维你就会感觉到很多时候你会拥有一个全新的视角，有的时候你会觉得对方错的离谱，简直太纯了。可是转念一想，你会知道说他其实也是为了做成事情，只是他用错了方式。
那么他为什么会这样做事儿？你如果带着这个好奇开始去了解他，当你理解了真正的原因，很多时候你们的谈话很快就会进入探讨解决方案的步骤上。你不会跟他去纠缠说你为什么要这么做。你可能会好奇说你这样做的原因是什么？你从y就是质问变成真正的y为什么？有时候你觉得对方柔柔弱弱的，由于要不要批评的时候转念一想说我们平等的合作关系，你坐在我对面对吧，是因为我们共同要完成一件事儿我们要共同完成一些使命，你掉进一些误区。我一定要指出来，这才是对这次合作关系负责的姿态。
有没有发现，当我们进入合作思维之后，批评这个概念根本就不存在了，我们完成了一个为批评脱敏的过程。脱敏这个词非常重要，它是心理学里面经常用的一个专业词汇。
就我们非常恐惧和回避一件事情，有的时候我们首先要对它进行拖多米，我们自然而然地从发表批评变成了给出反馈，这就是合作思维对批评这件事儿带来的最大影响。批评，不存在它等于反对。世界最大的收费网站奈飞收费视频网站奈飞，我经常举他们的文化价值观，它有一本著名的企业管理手册叫做奈飞文化手册。
我在向上管理的线上沟通的课里也提到过，奈飞公司特别强调什么绝对坦诚的反馈会带来价值，这个其实也是我们公司的价值观，我们公司也一直在推广坦诚文化。很多员工他们就会跑到奈飞的管理层面前抱怨，详详细细地批评那些惹恼他们的人，说这个人多么多么不靠谱。可是奈飞的管理者都会问说，你把这些告诉当事人的时候，他怎么说？抱怨的员工通常会说：我没办法把这些话告诉当事人。管理者就会问说：可是你告诉我了，不是吧？他们帮助员工意识到在背后说人坏话是不对的，然后他们会带着员工用不带情绪的方式、用描述事实的方式，把刚才的意见再表述一遍，甚至是跟当事人但在飞的文化里面没有什么问题是不可当面聊的，他们把一切的批评和抱怨都称为沟通，这个转变非常重要。
之前我有一个员工，我自己经历了一件事儿，我就问他，我说为什么今天的产品宣发文案效果那么差？他支支吾吾不说话。我就我就一直问、追问他说这个事儿要不然我关上门说。我才知道他是想表达说跟他配合的。那个文案的同学他觉得特别不靠谱，可是他从来没有跟当事人聊过，然后我就跟他讲，我说在这个公司所有的问题都可以拿到桌面上讲。
我们不能背后说一个人，这对那个人来说是不公平的。所以如果你想聊这件事情，我们最好把当事人叫到当场。好。这种这种非常回避的情况什么时候才会变？就真的是当你不再把批评理解为攻击或者伤害的时候，你的姿态就会变得很。你知道坦然的人是有一种魅力的，坦然的人他在看人的眼神的时候是不闪躲、不退缩、不慌张。因为在他心里面，我上不魅，上下不气下没有什么高低之分，只有平等的反馈。只有我对你专业的认可和对我对你不专业的直接反馈，因为我们要完成共同的目标。
所以坦然的人其实有很多人说形容一个人，说这个人很纯粹，他没有那么多花心。因此他在说什么说的，就是我刚才讲的，在我心里面我跟你没有高下之分，我们是来做事情的。前面我们讲拒绝的时候讲过一个心智透明原则，我不知道大家有没有印象，其实也是同样的理念。因为很多人他要批评一个下属的时候，虽然我知道要坦诚，但是我还是有一点儿害怕说错话伤感情很多人就会先说一堆，就先去铺垫，说你这个其实做的挺好，那个做的挺好的，但是大家请注意，但是一说出来就真的就大就大家都是聪明人，知道原来你在这儿等着我？
我之前讲说心智透明原则的做法是什么？你就直接跟你的下属说，或者是跟你的同事说。接下来我可能要给你一些意见，会比较直接，希望你能接得住，或者说接下来我要说一些直接的反馈，你是想听我直接的给你反馈还是说我稍微委婉一点，你可以让他选。按我跟你说，当你把这两个选项摆在面前的时候，就我的经验大多数人都会说你直接给我反馈。因为那个时候他知道了你之所以还给我铺垫了一下，是因为你在乎我的感受。我这个姿态也是在告诉他说，我其实不是来伤害你、攻击你的，我是来帮助我们这件事能做得更好的。
这是每一次展开有效沟通的前提，这也是化解所有沟通摩擦的前提。很多时候最有效的方法最有效的方法，你抛开一切方法论，就是彻底的坦诚。但是大家请注意，我打个括号，坦诚不代表硬来，坦诚不代表不动脑子的直接。坦诚也是有技巧和策略的，我在几乎每一节课里面其实都在教你坦诚，但是我们是以不伤害对方为前提，我们是以合作思维为前提注意，我今天早上直播的时候，还有一个用户跟我讲说他因为学了向上管理而彻底得罪了老板，就跟你说，我说我都不用问你具体案例，我就知道你误以为向上管理就是跟老板硬杠。
我现在是可以管理你了，你做得不对我就直接说，我刚才讲了，人们不会记得你跟他说了什么，人们会记得你在跟他说话时的感受。所以表达是有技巧的，表达是有方法论的，但是退回到一切对方能不能感觉的就是你不学技巧，不学方法论，但是你退回到很后面很后面，你一定要带走一个东西。那么表达课再教你什么表达课再教你要拿走合作思维，只要你带着合作思维，你说出来的话不太会伤到别人，你不会攻击别人。因为你是以跟对方能达成合作为目的的，所以你自然而然的会去想你们的共同目标，你自然而然会去想说我怎么样更好的让这件事做下去，对面那个人会感觉到，理解吗？
好，到这里我们就看到了一个思维转化的过程，这个脱敏的过程非常重要，我们把难以应对的批评转化成了一个词儿叫做反馈。
