（逻辑和内容有些乱）
1.1亚马逊首先是对书店的颠覆。美国原来最大的书店是巴诺书店，当时占美国8%到12%份额。当亚马逊才几千万美金时，巴诺融了2亿美金做自己的线上书店，也有自己的渠道仓储配送，但最后被颠覆掉了。后来亚马逊市值做到了其他所有线下书店的市值之和。93年至今巴诺的数据上涨32%，但其增长率被亚马逊逼成了一条直线。
1.2其次是对电商的颠覆。其对手是以沃尔玛为代表的线下折扣超市。最终亚马逊的市值大于所有线下零售店之和。
1.3对计算能力的颠覆。传统的计算能力由IBM惠普公司等承担的，现在电商出身的亚马逊，在没有内生基因优势的前提下，顺利进入了云计算行业，且其云计算的份额大于后面四个最主要的竞争对手之和。
1.4亚马逊不仅颠覆了一次，它颠覆了网上书店颠覆了传统超市，甚至他自己…从零售到生态，从物流竟合平台到技术平台，到无人送货人工智能…为什么亚马逊的贝索斯一而再去颠覆？为什么过去十年亚马逊成为投资回报率最高的第二名（第一名是Netflix），超过了苹果？
2.1贝索斯的反共识思维。贝索斯说如果要创新，必须能够承受长时间的被人误解，也就是说你必须采用一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。他在三个重要常识问题的理解上与他人不同。这三个问题分别是：1、自由现金流和利润哪个更重要？2、变化和不变哪个更重要？3、Day one和Day two哪个更重要？
2.2.1其一：自由现金流vs利润。贝索斯和马云都差不多，在电商领域均达到了5000亿美元的市值。在2017年三季度，阿里巴巴利润26亿美元，亚马逊利润2.56亿美元。但主流企业估值模型是PE值，就是市值除以每股的净利润。依此标准2017年12月17亚马逊的PE值为296，即资本市场上把亚马逊300年以后赚的钱，今天全给它了。（阿里巴巴的PE值是多少？）
2.2.2贝索斯从97年开始即重视自由现金流，公司的估值不是按常规的利润率来算的。自由现金流是企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，企业可以自由分配的钱，在财务上，它可做成利润，也可投到未来，看企业的选择。亚马逊报表上的利润几乎为零，不是赚不到钱，而是把赚到的钱全部投出去了，彻底甩开行业的第二名，形成了长期的垄断。他没有在意“净收入，毛利润，运营利润”等其他公司的共识，而是反共识。
2.2.3其核心是增长而不是利润。其发展模式号称亚马逊飞轮。第一个飞轮是货品无限选择，第二个是最低的价格，第三个是快速配送。另外连续20年的盈利在0附近来回游走，至1994年创立到2016年底，22年的累计盈利87亿美元，相比之下，苹果一个季度的利润就是150亿美元。
2.2.4即贝索斯有着与众不同的经营观，关注长线思维，所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱。所有能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱。他不以利润为指标，不以对手为中心，不以股市为裁判。他反对股市中心论。查理芒格说有一件怪现象，今天的创始人第一职责不是把产品做好来服务客户，其第一角色居然是把企业的估值市值做高……股市短期看是投票器，长期看是称重机。
3.1其二变化和不变哪个更重要？要抓住未来会变的东西，但更重要的是不变的事物。他所谓的不变是什么呢？无限选择，最低的价格，快速配送。每个人每个企业都要找到你所在企业所在行业不变的原则，而且那原则很容易找到，难的是如何去坚持。
3.1.1亚马逊的Aws云业务，在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说不想重复乔布斯的错误-将iPhone定价过高，从而使智能手机成为企业大规模竞争的众矢之的，给了三星，小米等公司的机会。
3.1.2有许多方法将企业的业务集中于一点，如甲骨文以竞争对手为中心，苹果以产品为中心，特斯拉以技术为中心，还有大量以商业模式为中心的。但贝索斯的看法是，以客户至上为中心是合理的最佳方法。其启示是，战略的本质是从正确的战略中选择那个适合你的战略。又要小而美，又要规模经济，多了就是没有战略。一个好的战略的标志是对立面也是一个好战略。
4.1.1Prime案例。会员年费99美元，于两天之内配送到位，每单的成本约8美元，即如果会员每年成交20单则会亏损61美元，从财务上看绝对亏损，但贝索斯力排众议坚持下来了。之后Prime免费超值服务很多，有十多项，目前用户已增长至9000万，按每年99美元计算收入约90亿美元。但迄今为止该项目是亏损的。其投入是远超这个数字，但是现在看来，这件事是最划算的买卖是超过Ebey（易贝）的胜负手。经测算非会员每年消费是780美元，而会员的消费是1340美元。……这笔钱其实是广告费。
4.1.2该策略来自于沃尔玛和好市多超市的CEO，后来好市多的CEO说不后悔教会了贝索斯，因为他的这个模式是公开的，但只有贝索斯一人学会了。所以查理芒格说“一个人只按自己的原则行事，只在自己的能力圈行事”。贝索斯的原则是客户至上，低价快速，多样选择。（许多广告天天低价，看似是成本投入，其实是广告费）
5.1其三是Day1：Day2哪个更重要？前者是公司刚起步时的状态，后者是公司功成名就时。说你的终点不重要，起点才重要，一个公司真正要保持在Day1的状态，正要开始发挥全力的状态，Day2表面辉煌，背后是下跌远离主业逐渐衰亡。
5.2其实质Day2是行将陷入创新者窘境的公司，是公司发展的极限点也是公司的失速点，而Day1是破局点。如何保持Day1的活力，以什么为抓手？不可逆的趋势是无法改变的，背后最大的力量是什么？事物从简单有活力到复杂发展但是特别缓慢的力量是熵增定律，系宇宙中基础定律之一。
5.3熵增定律：任何封闭系统，是不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。（熵指不断地被损耗而不能继续做功的能量）。即任何封闭系统中，熵持续增加的趋势是不可逆的，从有序到无序的趋势是不可逆的。
5.4基于牛顿的机械论，管理学的本质是把企业视为机器。企业是封闭的，机械的，有边界的。“组织熵增”指任何封闭系统的熵值永远都在增加，那个复杂度，那个混乱度，无法做功的东西永远在增加。王东岳说：任何组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化官僚化失效化，并最终走向消亡。
5.5那个让企业运行下去的抓手，当然是反熵增，是贝索斯的第一性原理，具体做法有：客户至上，抵制形式主义，适应外部趋势，高效决策，小团队，开放策略。
5.5.1抵制形式主义，良好的流程有利于为客户服务，但如果不加警觉，流程本身就会变成问题。容易不再关注结果，只是确保流程是正确的。要思考我们是按流程在操作，还是流程左右了我们？
5.5.2小团队，化整为零。
5.5.3开放系统。生命体都是开放系统，用自己的熵跟外界交换可供使用的能量。把亚马逊内部的功能性业务，都转化成了对外服务化的业务，并把自己当成它的天使用户。如亚马逊云。传统的公司恰恰相反，为了节省开支，放弃外包转而内包，或者直接把供应商或客户公司并购了。这导致的一个诅咒是，一旦缺少了外部竞争，机构就会变得臃肿低效。
6.1第三方卖家平台的开放。亚马逊开始只卖自己的东西，后来开放了，第三方卖家可以上平台买卖，并且开放了无比重要的比价软件，用户可以全平台的比较最低价格，包括自营产品。…要让外部倒逼自己产品最便宜…
6.2包括仓储服务FBA的开放，容许第三方卖家把货物放进亚马逊的仓储中心，并用自己渠道帮忙配送，到2016年第三方卖家贡献的销售额占到了总销售额的40%。预计2020年会超过50%。
6.3国内只有一个人做到了…学而思的张邦鑫。其企业模式是小班授课，班上前一半坐的是孩子，后一半坐的是家长。家长可随时退费的，他把对教师水平提高的压力让渡给了客户家长，这样就少了各种内部管理。虽然丧失短期利益，但获得了长久的生命力。
6.4开展Kindel业务时，没有把它放在传统的纸质书业务一起，而是把负责纸质书业务的人调出来专门做，说如果不这样，根据屁股决定脑袋，精力会放在原来的纸质上去。且要求其目标是干掉原来的纸质书生意。
7.1总结：贝索斯多元思维：反熵增思维（保持Day1远离Day2）。长线思维（长期自由现金流而不是短期利润）。以客户为中心（把资源放在未来十年不变的事物上）。
亚马逊是一个建立在几条基本原则上的公司，每个公司都应该找到自己的那几条原则，但坚持原则做事不是一件自然的事，需要刻苦的训练。刻意去训练，把它变成直觉。
20180227
