阅读本文的收获：你将掌握如何决定一位高管是否应该被替换以及何时必须改变的基本理论和工具。
无论情况好坏，若非紧要关头，我们都倾向于拖延做出最重要的人才决策。那么，我们应该如何认清现实主动求变，以确定不确定性和变化呢？经过提炼总结，以下情况通常需要进行人事调整：
1. 开创新业务
不管是来自内部还是外部，处于业务初创阶段的执行官的失败率都非常高。外部人才拥有的关于技术、行业规范、消费者和供应商的知识，内部人才拥有的能够有效处理公司政治和人际关系的能力，在特定阶段对于公司是一笔巨大的无形资产。
2. 兼并与收购
在兼并与收购过程中，客观、专业和独立的评估会很有价值，尤其是决定员工去留问题的时候。其中被一个办法是，企业的所有决定对高级管理团队进行一个客观和独立的评估，这个评估的结果可以总结在图1-1中。
3. 制定并执行新战略
战略的改变不仅仅对组织高层产生影响，也需要在其他层面有相应的改变。你不仅需要考虑最高层领导的更替，还必须对组织其他层面的领导者变动有所考虑。
4. 处理绩效问题
当企业面临绩效糟糕问题的时候，你需要改变企业的管理，要考虑招募外部人才，但是在自然继任的情况下，最好的策略是挑选内部人士继任。
5. 应对增长和成功
如果你雇佣了一名武士，就不要拿走他的剑。
6. 前瞻性地应对未来的挑战
如果你的组织正在面临剧烈的环境变化，或者正在经历一个或几个前面提到的经营挑战的情况，你应该怎么做呢？
1. 了解你的管理团队现状
我们首先需要在组织内部就如何评估业绩贡献和发展潜力达成一致，它会促使人们构建出一个客观的评估框架，而不是纯粹的主观评估。比如根据评估结果把领导者分为四类：战略性资源、可靠的运营人才、问题人员和后备梯队。
2. 建立人才决策流程
建立决策流程的真正的挑战在于使程序透明和反映善意，如果人们觉得过程是公平的，他们更有可能接受由此而来的结果，即使结果并不是他们喜欢的。我们可以借助描述管理层评估结果的决策树，包括确认、保留和发展公司A类人才，以及在明确的接班人且更替成本合理的情况下，立刻更换关键职位上不胜任的管理者。
3. 有效实施变革
意识到抵制变革的因素，并直面现实坚持原则，有力的推进变革。建议的步骤是：第一步是安排新人来评估项目；第二步是使用“应急预案路线图”标出关键决策点，以指导决策者在项目或业务预设的关键点进行抉择。
