AAR 规则：
具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：
设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久。
Baird, etc.对设定层面的建议为：
(1)谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。
(2)讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之。
(3)何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。
(4)何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。
(5)多久(How long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。
总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。
历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。
Baird, etc.依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：
步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent)当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？
步骤二：发生了什么(What happened)实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的︰(1)依时间顺序重组事件，(2)成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。
步骤三：从中学到什么(What have we learned)我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now)接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？
另外，可采三种时间长度来辅助思考︰
(1)短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动，
(2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动，
(3)长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动
步骤五：采取行动(Take action)知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。
步骤六：分享给别人(Tell someone else)谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」。
