这一周的核心问题是讲团队冲突。每个领导都都希望自己的组织没有冲突，但学了这一周的课，你会知道，“冲突”这事不可避免。我们的核心任务， 是如何判断冲突的性质，如何去控制和解决冲突问题。
周四的课程，讲了这周最核心的两个概念“建设性冲突”和‘失能性冲突“。一般来自于”人际层面的冲突，目前都认为是“失能性冲突”。对于工作目标和工作办法上的争议，可以被认为是“建设性冲突”。领导者就是要善于“建设性冲突”，防止因事而起的冲突成为人际上的矛盾，变成“失能性冲突”。要达到这一目标，核心上要在团队中建立信任关系。所有的信任根子上来源于大家对领导者的信任，对你的行为的理解和判断。领导者的关键“诚信正直”。
周一，强调“一个健康团队中的所有信任，最初都来自对于团队领导者个人的信任。因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系 ”。信任是连接团队的最强粘合剂。
周二，学习“冲突”研判的方法，帮助学会识别冲突的性质。工具是二维坐标图。纵轴的方向出发点是领导对该冲突处理的态度，是选择专断式的解决或是通过非专断式解决。横轴考虑的是团队冲突方是不是愿意配合领导者的冲突解决。对抗性质和程度不同，解决问题的方法不同。
周三，学习TK模型。作为领导者，遇到问题不一定要立刻解决冲突，而是在研判冲突性质的基础上，先形成解决冲突的策略：回避，迁就，妥协，竞争式解决办法 ，协作解决。
周五，学习搭便车，这是团队中非常常见的问题，也是很多人际冲突的起点。强调第一冲突问题不可避免，不存在一劳永逸的方法；第二解决冲突问题可能要从预防开始，上医治未病；第三有些冲突的解决，要利用管理手段。如业绩评估。
今天是周末，提醒用一小时来关照自己和家人。
思考：
团队协助的基础是对领导的信任，并横向发展成员间的信任，领导的诚信正直是根本。在成员向你提出问题时，不能让他们在找领导麻烦，应该是基于信任，他们才向领导申请资源。对于这点我应该深有体会，在华，芳提出困难时，我没有及时体会到他们的难处，没有给予足够的支持。通过学习这个能改正。
在成员冲突时需要研判冲突的性质。财务员工普遍性格偏内敛，表面看不到什么冲突，但根子上老员工对新员工的工资标准是非常在意的，如果新来的员工工资定薪大于2年以上的老员工，团队人心会心生不满，但新员工工资太低，一是招不进来人，二是每年的指标有限，新员工高所有的指标就可以用在提高老员工上。实际就是工资薪酬不合理，没有岗位工资。这个根本冲突短期很难改变 。 在遇到问题性质时就可以多种策略，使用最多的就是协作解决。切记不当老好人。如果不能立即解决方法，如华的事，当时就应该回避，让领导出面解决。我有一个坏习惯，喜欢什么事自己抗，有时是好事，责任心强，有时就是坏事，站的角度不高，信息量不全，解决问题方法受限，适当回避。
对待员工，还是需要用业绩评价的手段来证明他们的能力，不能靠领导印象，以免出现员工当着领导一个样，背着领导一个样。部门的考核制度需要执行。前几个月税务检查，人员变动，补上9-10的考核吧！
