• 为什么无论大公司还是小公司，都容易发生内耗、割裂，扯皮现象严重？
• 如何从根本上解决组织内斗问题？
• 从组织建设方面考虑，招聘人才时应该看重哪些要素？
• 奖惩机制的底层逻辑是什么？

1、个性化时代让组织面临根本性的挑战

要认清企业内部的组织问题，不能仅仅从组织内部找答案，我觉得要站在一个更高的维度上去审视。

企业不是一个封闭的组织，企业首先是社会的一个组成部分，而组织中的个人首先是社会人。而对于个人来讲，组织仅仅是他所有社会关系的一部分，他的所思所想，他的认知更多的是来自于社会思潮的影响。

我们知道，组织和个人最佳的状态就是，员工的个人梦想与组织的梦想之间的完美结合。如此，组织和员工努力的方向才是一致的，和谐的。

比如，从上世纪90年代到几年前，当你在组织内部跟大家讲奋斗，讲激情的时候，你不会遇到太大的挑战，因为在这个时期整个外部社会思潮的主流声音是努力、奋斗、出人头地，都是理所当然的，是绝大多数人在追求的事情。在这一时期做组织是相对容易的，组织和员工想要的在大方向上是一致的，你所苦恼的事情仅仅是方式方法的不同。

但是今天的情况是什么呢？一个组织再去讲奋斗，讲激情的时候，你首先面对的挑战不是来自于组织内部，而是来自于外部社会思潮，以个性化追求为主流的社会思潮。奋斗、激情和梦想不再是整个社会的统一的共识。时代不同了。

这个转变给组织带来的困扰是根本性的。

组织，从本质上讲，它是一个集体，集体的属性决定了它必须形成共识。

共识是组织效率的源头，而效率是人类成立组织的初衷。

尤其是在市场经济的环境下，企业要想活下去，让奋斗、激情和梦想成为组织共识是必然的选择，否则，它就活不下去，这是企业的宿命。

企业的宿命和个性化的时代之间存在的这个巨大的鸿沟，是今天每一个组织必须跨越的鸿沟。

2、如何应对挑战？

那么，如何跨过这条鸿沟？

个性化不是一个坏事，它保证了社会的多样性，但是社会有社会的特性，企业有企业的特性。从企业的角度来看，你必须谨慎地看待个性化这个问题。如果企业一味地迎合个性化，那就不需要组织心智了。

组织心智就是一个组织形成的默认的思维模式，这个组织默认的思维模式就是共识。

所以，我认为，虽然很多做组织的人都在研究个性化这个问题，但作为一个企业组织，在这个问题上不能一味迎合。

3、在选人上“做难而正确的事”

3.1 要性

最重要的就是你要想好你的这个组织到底需要什么样的人，想好之后，坚持做难而正确的事。每一个组织都有自己的选人标准，但最基本的比如有要性，愿意努力奋斗这样的标准可能对于绝大多数企业都是一致的。定这个标准不难，难的是你能否坚持这个标准。

什么叫难而正确的事？即便社会上有百分之九十的年轻人没有要性，那么总有百分之十的年轻人依然还在选择奋斗，我们要做的就是找到这百分之十的年轻人。

这个决定对组织来说是很难的，你可以想象那个场景，业务方在嗷嗷待哺，每天跟你说我缺人，没人我这块业务就开展不了，甚至有些业务因此晚启动两个月；招聘部门也会抱怨，说我们提供了这么多简历，怎么一个你都看不上？这让你的压力变得非常大。

例如，我们招聘一个总监，大概面试三四十个人，每面试一个人我们最长能面试四五个小时，短的也在两个小时左右。我们愿意付出巨大的成本和代价去招来一个愿意奋斗的人，而不是没有要性的人。

其实这笔账很好算，你稀里糊涂进一个人，浪费你的资金成本还算是小事，更关键的是，他会把你的业务带进坑里，把你的团队带进坑里，这个成本要比你精挑细选一个你想要的人的成本大得多。

我们在人才招聘上确实比较挑剔，但我觉得一个组织如果把握好了人才这一关，大概已经成功了一半。我们都知道“人选对了，事就对了”，可是真把你放在那个压力下，才能看出你是不是真正相信这句话。

3.2 皮实的人

对于易点云来说，除了要性这一点，我们还会选择皮实的人。一个企业，如果是一个有野心的企业，在不断地追求快速发展时，各个部门的各个岗位，遇到难题的可能性都是极大的，没有哪一个岗位是可以摸鱼混得过去的。

当遇到问题的时候，最重要的就是要敢于直面问题，而不是糊弄过去。所以，你必然会要求在组织的沟通上要坦诚直接，有问题就指出来，做错了就要改正。否则，这个组织如果天天把心思放在怎么提炼沟通的话术上，放在不要得罪同事上，放在怎么做好职场礼仪上，那不就坏了嘛。

皮实就要求不要玻璃心，不要被批评两句就三天缓不过劲儿。不能说现在很多人讨伐职场PUA，就把正常的批评和自我批评也称为职场PUA，任何事情走到极端都是要出问题的。

3.3 善良、利他精神

还有，我们会选择善良，有利他精神的人。这一点非常重要，尤其是对于易点云这样使命感很强的企业来说。我认为企业分为两种，一种是把赚钱当成目的的企业，一种是把赚钱当成自然而然的结果，把解决社会问题当成目的的企业。前者只是一种生意，后者才是事业。

如果你没有利他精神，如果你不是希望这个社会更美好，不是希望他人更好，你只是想赚钱，这样的人是做不了第二种企业的。而第二种企业才是真正能活得长久的企业。从本质上讲，当一家企业，每天的所思所想都是解决社会问题，解决客户问题的时候，那么又何必担心被客户抛弃呢？

易点云属于第二种，这样的定位，决定了他要肩负起自己的社会责任。一个人如果没有利他的精神，没有一颗善良之心，那么就很难为公司履行好社会责任。而且，善良作为人的品性，是很难改变的。要把一个自私自利的人变成一个利他的人太难了，所以这是一个非常重要的选才标准。

3.4 我还会选择一些让我理解不了的人。

这可能不太好理解，但是我觉得每个人都有自己的短板，有自己的认知盲区，尤其是时代的认知盲区。哪怕我们多么愿意去接受新鲜事物，不生在这个年代，不经历这个年代年轻人所经历的一切，我就没有办法去感同身受。如果说一个人的想法我全能理解，那么我会觉得他老了，很老。

所以，我们招聘的时候，例如招聘组织文化的leader，我看中他的一个原因就是他说的很多词儿我听不懂，很多事儿我看不懂。之所以选这样的人，是因为我觉得每个组织都需要与时俱进，需要年轻化。如果公司的管理层开始固步自封、自以为是，开始觉得自己永远是对的，最后结局可能会很可怕。

还有，我们不太喜欢职业经理人，我更想要合伙人。如果你想安安稳稳地做职业经理人，挣一份钱，对不起，这不是我们想要的人。对于易点云来讲，我们做的是TO B的事业，是需要长期深耕下去的事业，或者说，这是一份苦差事，我们需要的是认同我们的使命愿景价值观的合伙人而不是职业经理人。

4、在用人上抱长期眼光

在选人上坚持做难而正确的事，这只是第一步。更重要的是，一个组织以怎样的人才观去看待你选进来的优秀的人。

比如在用人机制上，我们坚持轮岗制度。一个企业的很多岗位其实是有天花板的，如果让一个优秀的人长期顶着他的天花板，一定会带来两种结果，一种是他离职，因为他的职位动不了了，到顶了，想有更好的发展只能离职。另一种是不想离职，会躺平，混日子，反正他已经游刃有余了，躺着就能完成工作。这两种情况无论是哪种，对公司和个人来说都是比较糟的。

我们鼓励所有的员工在可能的情况下转岗轮岗，这样做当然公司会付出一定的代价。例如员工新到一个领域，不熟悉业务，做起来不顺手，暂时影响业绩。这不要紧，用几个月的时间补充行业知识，只要你的“处理器”够强大，你就能够创造人生的更多可能性。而这个对组织和人的长期发展一定是有利的。没有不需要代价的成长，关键在于，你必须抱着更长期的眼光去看待组织和人。

在薪酬绩效的调整上，我们坚持让易点云的员工合情合理地挣到更多的钱，而不是片面地去绞尽脑汁地去想怎么降低人力的成本。我们要清醒地认识到，任何一名员工在涉及自身利益的问题上比公司要聪明，要看得透。

易点云所有的员工都有拿到公司期权的通道。只要你够优秀，我们就保证你劳有所得，配得上你的奋斗。我们员工手里的期权价值从几万到几十万到几百万不等，未来公司的上市会让他们手里的期权增值几倍甚至几十倍。当然，在期权问题上我们也同样面临信不信的问题。其实很多问题到最后都会回归到这一个问题上。

所以，从根本上讲在于，首先我们内心深处是不是真的希望年轻人劳有所得，是不是真的愿意把企业的发展成果跟奋斗者共享，如果你仅仅是把期权当成忽悠年轻人的手段，那肯定是不行的，早晚是会出问题的；然后是你有没有信心带着这家企业实现那几倍，几十倍的增值，这个信是对你所从事的行业，你的组织，你组织里的每一个人的相信。

在一个个性化的时代，不要试图让组织满足每一个个性化的需求，那是不可能实现的。满足每一个个性化的需求的结果，就是哪一个群体都得不到激励。组织要做的就是把你想要的人弄进来，让他们得到成长，得到利益回报。

5、解决人的底层逻辑：形成组织心智

我强调利益回报这件事，因为它恰恰就是组织心智形成的底层逻辑。

5.1 什么是组织心智？

我觉得混沌对组织心智的定义非常好，它就是一个组织沉淀下来的默认的思维模式。

一个组织的组织心智不能自我形成，它是在一个更大的维度里，通过反复的正向反馈形成的，这个更大的维度就是价值网。

就如同一个人的心智模式不能孤立形成一样，它是在个人的价值网中不断得到正向反馈形成的。一个人这么做了，他总是能得到正向反馈，他才能把某种思维模式默认。组织也是。

身处价值网中的组织，以某种心智模式向它所处的价值网不断释放价值，同时，它的价值网又不断地这个组织正向的反馈（奖励）。当组织得到这个正向反馈（奖励）之后，又给予了组织中遵从此心智模式的个人正向反馈（晋升，加薪）。这个循环往复的过程，就是组织心智不断得以强化的过程，一直强化到它成为组织默认的思维方式，不再需要思考，不再需要证伪。

混沌把组织心智和价值网两个概念结合起来研究，我觉得是极其有价值的。

当然，不再需要思考，不再需要证伪，对于实现组织效率的极大提升是有好处的，它所带来的负面就是组织会僵化，会失去适应性。一旦价值网改变，在原有价值上的基础上形成的组织心智越强大，它的适应性越差。

5.2 为什么把形成组织心智作为目标？

组织心智是把双刃剑，但这并不妨碍把形成组织心智作为目标。

实际上，无论你是否把形成组织心智作为目标，组织心智都会自然地形成。区别只在于是否能够快速形成一个健康的组织心智。

一旦成熟的组织心智形成后，便能够省去原来的很多中间过程，有些事情不用讨论，直接按照之前的经验干就好了，它能够极大地提高组织效率。因为大家有着太多共同默认的思维方式，共同默认的是非观，共同默认的规则……

当一个组织里需要争论的内容越来越少的时候，组织的效率往往会越来越高。它的反面，就是组织内耗，所谓的扯皮。

在组织内部也一样，比如一个人在做每一件事时都能做到简单直接地沟通，每一件事他都能实事求是，每一件事都做到极致，他很快得到了晋升，并被奖励期权。组织中的其他人看到后为了晋升和得到期权奖励也会效仿，变得简单直接、实事求是、追求极致。越来越多这样的事情发生，简单直接、实事求是、追求极致的组织心智也就逐渐形成了。

这样的组织心智形成之后，省去了很多交流上的障碍，比如员工之间不会再探讨如何在组织里得到晋升了，是不是要拍拍马屁？是不是要弄虚作假？省去了很多类似这种的内耗，当然也就提升了效率。

人类一开始建立组织的目的之一也是为了提升效率，比如一个人去打野兔，一天打一只，两个人一起则能打三只……如果在本质上不是基于效率的考虑，那完全没必要建立组织，一个人一天能打两只野兔，两人合伙能打四只，那干嘛还要建立组织呢？所以组织心智最大的作用就是提升效率，它的重要性就在于此，而一个企业的效率在今天这个时代，能直接决定一家企业的生死存亡。

5.3 平庸的出现是因为组织心智形成过程中的一个环节出了问题

组织心智是靠不断的正向反馈形成的。你的组织里为什么会充斥平庸，最简单的道理，奋斗者没有得到足够的正向的反馈，平庸者没有得到足够的负向的反馈。

以奖励机制为例，假如公司今年的利润是1000万，当拿出300万乃至500万、600万来奖励所有有贡献的员工后，那么正向的反馈就会在组织内部发生，人人都想通过奋斗来获得奖励。反之，如果只拿出10万乃至更少来奖励所有员工，那可能多数人都会觉得自己被割韭菜了，是否努力奋斗已变得无关紧要，所以就放弃奋斗或者离开组织。

同样的，当这个组织里的平庸者没有得到负向的反馈，他可以拿到跟奋斗者同样的激励，那奋斗者为何还要奋斗。这样组织心智不但建立不起来，可能反而会被破坏。

在一家公司，如果一些人一直被忽视，没有被看见，不被激励，没有正反馈，那么它也就形成不了组织心智。所以，平庸者的出现，是组织心智形成过程中的激励和惩罚环节出了问题。

拿易点云为例，我们会把提高绩效前百分之二十的员工的薪酬和后百分之二十的员工的薪酬比作为组织目标，就是要让真正奋斗的人拿到更多，让平庸者拿到更少。一个组织就是要通过这样的反馈，吸引和留下那些真正的奋斗者，淘汰掉那些平庸者。

组织心智的形成难点不在于设置这样好的机制，而在于坚持做难而正确的事，坚持正向的反馈。它不是一蹴而就的，它是要经过长时间的沉淀才能形成的。很多企业学阿里，学华为为什么失败的居多，在我看来，最根本的原因就是，它只想学有利于他们的那些东西，而没有想清楚，任何好的东西，都是需要付出和牺牲的。

举个最简单的例子，当一名业绩很好的员工违反了公司的价值观，你会作何选择。你不面临这样的事情的时候，你会说，我一定会把他开掉，但是当这件事真正摆在你面前的时候，大多数人是会犹豫的。更多人的选择变成了我先留着，等我的企业没有业绩压力的时候我再开掉。你什么都想要。那是不可能的。组织心智就是在一个个的艰难取舍中形成的，而不是在两全其美中形成的。

总之，无论在人才选择上的坚持和苛刻，还是在激励年轻人成长上的机制和手段，都需要企业有勇气，有魄力去付出和牺牲。你必须相信这种付出和牺牲是值得的，你可以想象一个那个画面，当你的公司是一群愿意站着往前跑的人组成的团队，而别的公司一半都是平庸的人组成的团队，比赛的胜负其实从一开始就能预见到结局。

5.4 如何延长组织心智的“寿命”

组织心智，这种默认的思维方式，无需讨论，不可证伪，无需思考，自然在最大限度上提高了组织效率。但不幸的是，它是有边界的。这种默认的思维方式本身就来自于对成功经验的总结归纳，归纳法的隐含假设是：过去和未来一样。所以，组织心智起作用的隐含假设是，它所处的价值网过去和未来一样，它要求所处的价值网是连续性的。而真相是否定的，让它如鱼得水的价值网会变。

当价值网发生改变后，原有的组织心智往往无法适应新的价值网，甚至起到阻碍作用。所以，在价值网不变的前提下，延长组织心智的“寿命”才是有意义的，否则就要刷新它。

那么，如何延长组织心智的“寿命”呢？

至少可以从两方面来解决。

• 一个是组织需要不断地年轻化。比如易点云的核心客户是中小企业，但是，中小企业的创业者越来越多是90后、95后。我们再用固有的思维给他们创造产品显然已经不合适，换句话说，原有的思维模式让他们不感冒。这时，就要用更加年轻的做事方式，需要更加年轻的人的加入组织，否则这个组织一定会固步自封。

• 第二个就是组织心智的一大优点简单高效，不用过多思考就可以把事情做成。但这也就意味着它的一大缺点，教条、僵化。要做到这一点，需要在管理上留下空间，即给管理者留下灰度。

这里说的灰度不是给你留下一个钻空子的自由度，任意妄为的自由度。而是说给管理者留下思考的空间，灰度是相对于制度来讲的。这个灰度就是要让管理者时时刻刻去思考什么是正确的事，而不是我把所有什么是正确的事都写成条款告诉你，因为穷尽不了。

所以，你必须要从最底层去理解在易点云这个组织里什么是正确的事，正确的事都来自于易点云的使命愿景价值观里。自己去想，自己去琢磨。你如果完全按照制度去做事，我换一个人是不是也可以，但是你如果想通了在这个组织里什么是正确的事，你在这个组织里的价值就是很难被取代的。我认为，这是一个管理者成长的必经之路。

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