今天是雷格瑞文斯的《行动学习的本质》第二天，本篇聚焦于行动学习的哲学和概念，涉及原书第5章：行动学习的和第6章：行动学习不是什么。
一、做中学：反思和行动
行动学习的核心理论是很简单的三个字：做中学。而行动学习的理念可以上溯到亚里士多德对学习的观点。
亚里士多德强调，我们观察和认识世界的方法不能靠直觉和感觉，而要通过科学实验，用行动来验证知识是否可靠。做中学不仅是一种教育理念，更是一种认识论，一种认识世界的方法。
人类社会之所以能够一代一代人的进步，是因为我们可以通过文字把自己的经验和知识记录下来，不断传递给其他人。每一代人都站在前一代人经验的积累上不断向前进步。如果所有的知识都要自己重新探索一遍，那么时间成本的消耗是非常巨大的。我们在学校里，在书本上学习，通过概念和案例的学习，相比于做中学，是更加高效的学习方法，虽然得到的知识不见得总是那么可靠。
瑞文斯写《行动学习的本质》的时代，正是管理教育兴起，各种管理书籍、课程大行其道的时候，商学院也在不断颁发工商管理的学位。由于管理者经常面对不确定的问题情景，书本里的管理知识在现实中经常难以应用，瑞文斯针对这一情况提出了行动学习。瑞文斯提出行动学习，推崇诚实和负责任的实践，认为行动学习必须以自身过硬的实践经验来优化文献中所记载的事务，鼓励人们从现实中开始学习。
直觉如果不被核实，是靠不住的，在瑞文斯看来，行动学习建构了一个学习体系。这个体系的核心是管理者，也就是行动者，而体系的其它部分都是为了支撑管理者采取行动。管理者不时商学院中因为案例分析而获得表扬的学生，而是敢于在质疑中思考，保持着思想的自由，等到渐渐成熟后发现最有力的真理来源于自己生活经验的学生。
管理者面前摆着各种各样的意见和观点。行动学习是帮助一名管理者成为一名卓有成效的管理者，而不是成为一名顾问，咨询师或者某个领域的专家。
瑞文斯所设计的行动学习的体系里，除了管理者，委托人是另一个至关重要的角色。委托人是提供学员所解决问题的拥有者和发起者。在行动学习体系中，发起问题的人往往有更高的职责和权限，他们意识到一些问题的存在，希望把问题委托给管理者来解决。此外，除了委托人，管理者还有一些伙伴，他们是同样面临问题的管理者，共同组成解决问题的小组，每个小组4-5人组成。
在学习小组之上，还有更高级别的组织形态，这就是学习社群。一个项目可以有多个学习小组，小组和小组之间互相交流，学习彼此新的思路，产生新的共鸣。
二、行动学习和其他管理方法的差异
瑞文斯特别区分了行动学习和工作轮岗、挑战性任务、案例研究和商业模拟、团队动能活动、专家咨询、运营研究、管理常识的区别。对这些概念的澄清，可以让我们队行动学习的概念有进一步的理解。
1.行动学习和工作轮岗不同。
在工作中，我们经常让一个人去担任不同岗位，以增加其工作经验的丰富性，能够胜任更加复杂的工作。然而，工作轮岗是为了适应、学习某个特定岗位内容的，行动学习没有特定要适应的岗位，是要解决创新的问题，让个人在解决复杂、创新的问题中获得成长。
行动学习小组成员可能会来自许多不同的岗位，是一种脱离岗位架构之外的组织形态。虽然看起来轮岗和行动学习都是在做中学，但他们的目的是完全不同的。
2.行动学习和挑战性任务不同。
组织内的高管为了解决一些不能再被忽略的问题时，会要寻找这些挑战性任务的解决方案。组织会选派和这个问题相关的利益各方，共同组成小组，解决挑战性问题。
这样的小组是缺乏独立性的，凡事还是要请教上级指示。而在行动学习小组中，当委托人把项目委托出去后，负责行动的管理者有充分、独立、自主的空间来解决问题，而不必受制于上级的限制。
3.行动学习和案例研究与商业模拟不同。
以哈佛为代表的美国商学院擅长使用案例研究教学，十几位学生会围在一起，阅读精心准备的案例，每份案例文档长达几十页。对案例中呈现的问题，学生们热烈讨论，但是他们不用怀疑这些案例的真实性。在案例教学中，学员们面对的是一个虚拟的，无需行动的世界。可以以旁观者的身份滔滔不绝，高谈阔论。
然而，在行动学习中，管理者是必须要采取行动，解决问题的。这是完全不同的学习方法。
4.行动学习和团队动能活动不同。
在20世纪60年代，团队动能活动快速发展。高管们经常聚会，讨论对难题的尝试。这些活动中有行动学习的影子，但是如果这些方案经过研讨后没有能够转化成行动，大家都仅仅是交流彼此的感受，这些活动也不是行动学习。
行动学习在于要用事实去验证不是参照一些原则或者只是听取别人的意见。别人的意见固然重要，但是没有经过实践检验的意见是不足以听取的。
5.行动学习和专家咨询不同。
公司常常依赖于外部顾问解决问题，久而久之公司管理者自身的独立性丧失了。瑞文斯并非在这里否认外部顾问的价值，而是从管理者学习的角度看，如果管理者依赖于外部专家的建议，由外部专家来发起变革，而自身只是作为旁观者并非深入参与，那么这个过程中管理者就没有学习。管理者迟早要独立，要通过自身行动来解决问题。
6.行动学习和运营学习不同。
运营管理越累越多采用复杂的数学和物理方法来对公司运营进行规划和模拟，然而，行动学习强调自主、主动的管理者的作用，强调在其他人的深度交流和反馈中，有效的探索未知领域。
7.行动学习和管理常识不同。
人们经常会质疑，行动学习不过是简单的常识，行动学习耗费了复杂的时间和精力，无非就是对常识的再发现。这是特别有迷惑性的观点。瑞文斯用哥伦布让鸡蛋站立起来的故事进行了反驳。
哥伦布听到有人对他发现美洲有所质疑。这些人觉得哥伦布所做的无非是找只小船，还不是自己的，然后杨帆等待，结果发现了大陆。这随便找个傻瓜就能做到。这时候，哥伦布建议大家应该尝试一下把鸡蛋立起来。但是大家试了一个晚上都没有人能做到。大部分人承认做不到哥伦布认为可以做到的事情，要求哥伦布进行示范。哥伦布把鸡蛋砸了一下，然后微破的一面就立了起来。这件事情大家其实也都能做到，是常识，但是大家就是做不到。
瑞文斯用这个例子来表明，行动学习注重的是解决问题的实际效果，而不是标新立异，行动学习探索的是一个人不知道什么，以及一个人为什么不知道这些。行动学习的聚焦点是围绕着个人来做的，即使已经成为尝试，甚至众所周知的尝试，没有经过实践检验仍然不足以成为一个人能做到的事情，仍然还是这个人所不能理解的。
三、对行动学习哲学和概念的评述
瑞文斯的《行动学习的本质》是关于行动学习的奠基之作。理论性的部分比较多，案例很少，其目的是帮助大家理解行动学习的基本原理。瑞文斯在第一章的结尾关于行动学习有两个有趣的评论：
1.行动学习是不那么结构化的，可以适用在任何人和事务上，也没有固定的套路。
2.传统的管理学院所提供的打包课程是世界著名调酒师在高端会所调配的名酒，而行动学习是工厂水池边喝着冷水为彼此的健康干杯。
我们不需要被所谓的管理时尚所忽悠。围绕这两点，可以得到今天内容的评述：
1.行动学习是实践导向的，它的框架非常简洁灵活，但核心又非常突出，指向小团队潜能的引导和发挥。
为了让行动学习最大限度能够在各种条件下应用，瑞文斯提供了一个非常粗糙、简洁的框架。在这个框架中，行动者是核心，作为行动者的管理者可以组成一个小组。委托人交付任务，让小组独立完成。在《管理百年》中，泰勒时代，小团队是负面的，要强调个体。在梅奥研究中，发现了工人们非正式小团队的力量，但是没能找到合理引导的方式。而这里，是在管理史上第一次把非正式小团队组织起来，发挥正面积极力量的尝试。瑞文斯脱离正式的科层制组织架构，以委托人和管理者的结构设计，重新规划和引导了非正式组织小团队的功能和架构，这使得行动学习可以非常灵活的使用。
2.行动学习不仅解决实际的问题，还促成了个人发自内心的转变和成长。
瑞文斯认为，那些无法改变自己的人，是不能改变他们周边的事物的。行动学习之前，管理更多强调的是对组织的服从，其背后是对已有管理制度、流程、常识不容置疑的接受。行动学习强调管理者要敢于通过行动检验那些看似正确的制度、流程、常识，通过行动挑战权威，在行动中解决问题，从而使个人最大限度的成长。
在《管理百年》中，阿吉里斯的人格和组织，讲到科层制的组织限制了人向更加自主、独立状态的成长。瑞文斯在严密的科层制组织里撕开了一个口子，让行动小组为个人成长提供无限的空间和可能。
