推荐序：每个人都能发挥更多的才能和价值

“领导者-领导者”模式，与“领导者-追随者”模式完全不同，用两个截然相反的名称来展现它们的不同是一个极好的想法。这不是对传统的运行模式的一种细微修改，二是大刀阔斧地颠覆。这种颠覆性的见解蕴藏着巨大的能量。

处于领导地位的人能够学到如何释放下属们的热情、才智和能量。领导者不明智的行为和举动可能与目标的达成背道而驰。

处于一线的工作人员能学到用好决策的各种方式，也能使上级更放心地将决策权下放。

领导力是通过高超的交流技巧，让人们清楚地认识到自身的价值与潜力，并使他们拥有强烈的意愿——希望这些价值和潜力能够从他们内心深处迸发出来。

前言：人人都是天生的领导者

所有人都倍感沮丧。我们当中的大部分人都带着“倾其所有”的决心开始改革。为了将工作做得更好，我们通常会想出许许多多的好点子。尽管我们愿意奉献自己的才智，但每次得到的答复总是冷冰冰的：“这不是你的本职工作”、“这个想法之前尝试过，没用”、“我们不应该破坏良好的现状”。首创之举总是伴随着质疑之声。我们的诸多想法总是被忽略，取而代之的是对“遵守常规流程”的深信不疑。我们的创造力被看作是不安分的举动而被束之高阁。久而久之，我们会停止尝试，变得循规蹈矩，浑浑噩噩。我们终将递上辞呈，逃离这样的厄运。通常，这就是我们职场生涯的最终结局。

同样倍感沮丧的还有雇主群体。如果你是一名雇主，由于员工们缺乏激情和担当意识，那么你想做的事情总会处处受限。你可能试图激励他们使用决策权，却发现他们更倾向于服从命令。虽然许多授权模式都有不错的出发点，却无法持续推进。那些新入职的应届毕业生希望上级“开出药方”，他们只需“按方抓药”。

美国海军军官学校教科书中的“何谓领导力”、“何谓领导者”：领导力是一门艺术、一门科学或一种与生俱来的天赋。领导者拥有至高无上的权力去指导其他人的想法、计划和行动，并通过这种方式获得他们的服从、信任、尊敬和精诚合作。

第一部分：重启

我们最大的挑战是对自身的挑战。当我们自认为已经知晓一些东西时，就很难继续研究和学习下去。这种领导模式过于根深蒂固，以至于在人们毫无意识的情况下，简单地将人们划分为领导者和追随者。直到事先剔除了脑海中的偏见，才看到了一种更好的人类交流模式。

01 - 失败如何塑造你

美国海军推崇这种“自上而下”的领导方式，但作者更倾向于翻车鱼式的激励计划：给部门更多的控制权而不是命令，赋予更多的工作自主权和决策权，并给予更少的详细具体的任务清单。询问他们应该如何解决一个难题，而不是告诉所有人他们应该做什么。

需要思考的问题：为什么我们需要授权？你是否需要别人授予你权力？在你的组织里，一个人或一小撮人的决策力是否可靠？你的事业或组织采用的是何种模式？当你在回想描绘领导力的电影画面的时候，谁或哪一个镜头最先映入你的脑海？这些片段里嵌入了什么假定或设想？这些片段是如何影响你对于领导者的看法的？就成长为一个领导者而言，这些片段给你带来了多少阻力？

02 - 优化组织的长远未来

你和你的员工在优化组织结构的时候，眼光是放在本任期内还是更长远的未来？为了促成长远的成功，不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。

“自上而下”或“领导者-追随者”模式所取得的成功如此吸引人，因为只要你专注于评估短期表现，它确实是有效的。该模式奖励那些不可或缺的长官，奖励那些离职后被怀念的长官。而在一名长官离职后，当其团队的表现下滑时，人们认为这更能证明离职的长官是一名优秀的领导者，却不曾有人认为这是他在任期内没有好好磨练部下所导致的恶果。另一个导致此领导模式如此吸引人的因素是“诱导式麻木”。它免除了下属努力思考、做决定、要有责任与担当的必要性——你只是一个齿轮，你只是他人决策的执行者罢了。

需要思考的问题：在你的组织内，管理者会因为离职后所发生的事情而被奖励吗？管理者是否会因为他们的同事或下属的成功而被奖励？管理者是否希望在他们离职后被怀念？当一个组织在长官离职后突然变得糟糕，这反映了关于离职长官的哪些信息？组织是如何看待这样的情况的？领导者对于时间范围（短期效益还是长期效应）的看法将如何影响他们的决策？我们能做什么来鼓励人们做长远考虑？

这段文字，让我马上就想起了《亮剑》里的李云龙。在电视剧中，李云龙的毕业论文题目是：《论军人的战斗意志——亮剑精神》。而在原著里，是这么描述的。李云龙为了保护自己的秘书，将其赶离开工作岗位。若干年后，某野战军副军长、陆军少将郑波正在写一篇军事论文，此论文与战略战术全无关系，它以独特的角度、新颖的立意论述这样一个主题《论军事首长的性格与部队传统的关系》。任何一支部队都有自己的传统。传统是什么？传统是一种气质，一种性格。这种气质和性格往往是由这支部队组建时，首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在。事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，英雄或是优秀军人的出现，往往不是由个体形式而是由群体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。

03 - 临危受命的领导者：180天扭转局面

需要思考的问题：你愿意冒什么样的风险（有的时候，做到更好需要你的在乎与不在乎。你非常在乎你的团队和任务，而不在乎所冒的风险可能会使你的职业生涯遭受负面影响）？既要放权，又要保留所有领导责任，领导者需要在心理上和心态上克服哪些障碍？你在放弃全方位监管、“自上而下”的领导模式或个人崇拜的过程中，让你感到最困难的是什么？如何让团队在使用相同资源的情况下以不一样的方式沟通？作为一名下属，你如何让你的上级允许你尝试用全新的方式去完成任务？在给雇员分配具体目标的同时，你是否会让雇员自由选择达到目标的方式？

04 - 做一名优秀的餐桌谈论者

需要思考的问题：哪些方面是你不希望我改变的？哪些方面是你希望我改变的？你认为哪些好的建议应该被采纳？哪些好的体系应该被建立？如果你是我，你会先做哪件事？为什么不可以做得更好？在这段工作合同内，你的个人目标是什么？你在工作中有什么困难？我们面临的最大挑战是什么？目前的运行体系，你认为最大的缺陷是什么？我能为你做些什么？

可能得到的回复：“当我来到这里，组织许诺了特定职务。承诺终究没有兑现”。“我保持低调，尽量不惹是非。当事情变得越来越糟糕的时候，我暗自希望其他人也把事情弄砸”。

需要思考的问题：你提问是为了使自己了解问题还是让他们了解问题？你是否应该成为组织中最聪明的人？技术才能对于领导力的构成有多大影响？技术才能指的是个人才能还是组织综合才能？在组织里，你如何知道每个细节？（是否需要知道每个细节？）

05 - 自我驱动

当你在组织中走动时，你还记得上一次听见关于“自上而下”的管理方式的好、坏是什么时候吗？

需要思考的问题：你的组织倡议行动吗？人们希望改变还是安于现状？现状是否过于安逸？是否有一种自满的感觉？人们行动的动机是保护自己还是优化结果？在你的组织里，领导模式是掌控所有还是放权？

06 - “领导者 - 追随者”模式

在你的工作地，每天都在发生什么？日复一日，有一个想法在不断地被强化，居高位的人才是领导者，其他人只需要跟随就行。这个想法其实很有“市场”。“他们吩咐，我照办！”需要以全新的视角去看待这些问题。“他们吩咐，我照办”中的“他们”究竟指谁？

当我发现“领导者-追随者”模式正影响着我们的处事方式时，我随处可以看见具体案例：我们开展工作的方式、下班之前工作进度的落实、会议设置和信息留言板的传递等等。而其他人，被动性、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场的情况下长官们的“瘫痪”状态。

需要思考的问题：为什么“叫你做什么，你就做什么”会如此吸引人？人们真的希望“他们吩咐，我照办”吗？如果一张关于公司的照片被发布在网上，它会展现员工的什么？你的工作流程是否在强化“领导者-追随者”模式？如果你执行本章节中所提及的工作进度核实机制（指挥官提出的），中层干部会做何种反应？

07 - 追求卓越 or 避免犯错

与追求卓越相比，你的组织是否花了更多的精力在规避错误？

指挥官的权力和责任在《美国海军条例》（U.S. Navy Regulations）中写得很清楚：一个指挥官的责任是绝对的……虽然在法律框架内，指挥官有自由裁量权，但是将权力下放给下属去完成具体事务绝不能减轻指挥官对于安全、健康和效能方面的事物的主体责任（第0802章）。放权是特殊情况，不是硬性要求。

是否有可能，“风声鹤唳草木皆兵”是人们对于犯错误的普遍态度，不犯错误的“最佳”方式就是不做任何事情或任何决定。虽然聚焦于避免发生错误有助于了解机器运转的流程，也能对即将发生的重大问题防患于未然，但是将其作为一个组织的终极目标会令人感到无力。

关键问题是，你注定是要失败的，无论你多么擅长避免错误，工作与生活中的细节太多以至于你总是会在某些部位犯错误。虽然你可以降低错误的数量和严重程度，但是犯错误的概率绝不可能为0。同样，成功也成了一种负面的东西，成功意味着不允许失败、避免批评和事故。一个经典和笑话是：“不受惩罚就是给予你的奖励”。专注于避免错误让我们与“追求卓越”的目标，渐行渐远。只要大家不犯重大失误并做完了工作，任务就完成了。所以，大家也就没必要去追求更高的目标。

深入细致了解错误，比如导致错误的原因和需要怎样去规避它们，是追求卓越的一部分。但是这种深入了解不应该是工作时需要考虑的事情。减少错误是我们在追求卓越的道路上的附带利益。卓越不仅仅是贴在墙上的一句人生信条，它是我们在工作、生活、饮食、睡觉等诸多方面的态度。需要替代的态度是：遵循任务清单、对检查人员的阿谀奉承、金玉其外败絮其中，或者专注于“规避错误”的其他变量。

需要思考的问题：由于行动有时会造成错误，所以你的组织是规避风险型的吗？你是否曾让减少错误的目标削弱了首创精神和担当风险所带来的活力？你是否花了更多时间去批评错误而不是庆祝胜利？在你的工作的地方，你能否鉴别出“规避错误”的具体表现？当你问人们他们的职责是什么的时候，他们会不会以“减少错误”相关的言论来回复你？当你检查埋藏在决策背后的标准时，你是否发现规避消极的结果比达成积极的结果更重要？你认为中层管理者和基层员工的工作动机究竟是什么？你如何在减少错误的同时又不让错误成为组织唯一的关注点？