How great leaders inspire action

衔接部分是本书作者Simon Sinek的一次TED演讲，主题是How great leaders inspire action, 演讲的核心是一个黄金圈法则。这个黄金圈是以WHY为中心出发点, 然后依次再是HOW及WHAT.本书围绕黄金圈法则分析了大量个人及企业案例。本文主要是围绕黄金圈法则结合文中案例进一步分析。

简单归纳一下黄金圈法则的观点：

之前看过一则新闻说的是海尔CEO张瑞敏在世界互联网大会上分享了自己的变革实践——借鉴黄金圈法则。张瑞敏指出全世界的制造业都在探索怎样互联网化，海尔的互联网变革借鉴了美国营销专家西蒙的黄金圈法则，西蒙提出来，海尔在互联网转型中以这个作为思维模式，给海尔的启示有三层：自内而外的思维，而不是自外而内的思维，无论考虑什么问题， 都要从为什么切入，而不是从是什么切入；在同心圆的逻辑中，一定要研究怎么做，有一个方向，就必须有一个路径；并且要以WHY为主旨做闭环优化，新目标要以新的体系来实现，WHY不断变化，不断挑战现状。

黄金圈法则启示：

第一，是自内而外的思维，而不是自外而内的思维，也就是说你不论考虑什么问题，都要从“为什么”切入，而不是从“是什么”切入，为什么这么做呢？从“为什么”切入，你一定是挑战现状，挑战自我，战胜自我，如果是从“是什么”切入，你一定是满足现状，不可能去转型。举个例子说柯达，它曾经是全世界胶卷界的老大，但是我认为柯达的失败是在于它从“是什么”切入。如果从“为什么”切入，他就应该考虑我为什么要做胶卷？老百姓需要的并不是胶卷，需要的是一个摄影的最佳体验，所以数码相机就应该是最佳体验，而柯达是最先做出数码相机的企业，而且也曾经把它推向市场，但是因为数码相机不赚钱，因此又回到了胶卷，所以他仍然从“是什么”切入，我一定是胶卷业的老大，所以柯达最后失败，这是给我们一个启示，转型过程当中你一定要想，我为什么要这么做，我为什么不可以这么做？

第二个启示，这三个同心圆是一个逻辑关系，也就是说如果我从“为什么”找到了新的目标之后，我一定要去研究怎么做。怎么做是“为什么”目标落地的路径，也就是说，我有了一个方向，必须有路径。

第三个“是什么”，“是什么”就是我做到，按照新的目标，新的路径最后完成的结果“是什么？

柯达从胶卷业的老大，失败是因为柯达是从是什么切入，而不是从为什么切入，消费者需要最佳体验，数码相机就是消费者的最佳体验，柯达对自身的要求是一定要做胶卷业的老大，所以就有了柯达的失败。

而苹果跟其他公司不一样：”The first thing we ask is what do we want people to feel."是苹果公司一直在问自己的；他们是从“我为什么做”来定义自己的，而不是“我是做什么的”。它不是个电脑公司，而是一家不断挑战现状，为个人提供更简单的解决方案的公司。苹果甚至在2007年改变了公司的名字，从苹果电脑改成了苹果，以此反映这个事实：他们不仅仅是家电脑公司。从实际操作角度来说，公司的名字叫什么其实无所谓。对苹果来说，公司名字里有“电脑”两个字并不会局限他们可以做的产品，但这会限制他们对自我的定位。这个改变不是实际操作层面的，而是哲学层面的。

在20世纪70年代末公司创立时，苹果的“为什么”就成型，时至今日，这个理念始终没有改变过。无论他们推出什么产品，涉足什么行业，公司的“为什么”依然保留了原样。而且苹果挑战既定思维的意图可谓是预言式的。作为电脑公司，他们为个人电脑行业重新制订了方向。作为小型电子设备公司，他们挑战了传统的巨头，比如索尼和飞利浦。作为手机厂商，他们迫使大佬们（摩托罗拉、爱立信、诺基亚）重新检视自己的业务。苹果进入（甚至是统领）了这么多不同的领域，这种能力甚至挑战了自己“电脑公司”的名号。无论苹果做的是什么产品，我们都知道它为什么存在。

对苹果的竞争对手来说，就不是这样了。尽管这些公司都曾经在某段时间清楚地知道他们的“为什么”。他们每个都能成为价值数十亿美元的企业，这正是主要原因之一。可渐渐地，苹果的所有竞争对手都忘记了答案。如今，所有这些公司都用“我是做什么的”来定义自己：我们是做电脑的。他们从“有理念的公司”变成了“卖产品的公司”。这个变化一发生，价格、质量、服务、产品特性等因素就变成了推动人们作出购买决定的主要动力。从这一刻起，公司和产品明显变成了无差别的商品。一旦公司被迫在价格、质量、服务、产品特性等方面展开竞争，那它就很难实现差异化，也无法单凭这些因素赢得顾客的忠诚。况且，这些举措很花钱，每天醒来后忙着在这些层面上跟人竞争，也会带来巨大的压力。知道“为什么”是至关重要的，它会让你获得长久的成功，让你不会面目模糊地混同在芸芸众生之中。

任何面临差异化难题的公司大多属于无差别的商品，无论他们做的是什么，又是怎么做的。比如说，问问牛奶厂家好，他们会告诉你各个牛奶品牌之间的确存在差异。可问题是，要理解这些不同，你得是个专家才行。在外行人看来，所有的牛奶都差不多，所以我们分不清谁是谁，把它们叫做无差别的商品。作为回应，企业也是这么做的。无论是B2C还是B2B，当今市场上几乎所有的产品和服务都按照这种模式运作。他们没想过“为什么”，而是把注意力的焦点放在“做什么”和“怎么做”上头；我们看不出产品之间的区别，因此把它们称为无差别的商品。我们越是认为他们没有差别，他们就越是看重做什么和怎么做，这就变成了恶性循环。可是，只有这些无差别的公司，才会每天一醒来就要面对如何差异化的难题。那些透彻知道“为什么”的公司从来不为这些事操心。他们认为自己跟别人都不一样，用不着去“说服”别人认同自己的价值。他们用不着施展复杂的胡萝卜加大棒的手段。他们的确与众不同，大家也都心知肚明。他们的一言一行，都是从“为什么”出发的。

仍然有人认为，苹果的独特源自它的营销能力。营销专家会告诉你，苹果售卖的是“生活方式”。那么，为什么这些营销专家没能在其他公司身上把苹果的成功和长青能力复制出来呢？“生活方式”的说法是一种认可，说明有一批拥有特定生活态度的人选择了苹果，把它融入自己的生活。苹果并没有发明这种生活方式，也没有销售它。那些拥有特定生活方式的人会受到某些品牌的吸引，苹果不过是其中之一。生活中，这些人会选择特定的产品或品牌，在某种程度上，我们凭借这些东西来判断他们是什么样的人。他们对用品的选择，体现出他们的“为什么”。只是因为苹果的“为什么”实在太清晰明确了，以至于那些认同苹果理念的人会受到吸引。就像哈雷机车会吸引一批人，普拉达的鞋子又会吸引另一批人一样，是先有生活方式，再有购买选择的。就像产品是公司的“为什么”的体现一样，选择哪个品牌或哪个产品，是个人的“为什么”的体现。

还有些人，甚至包括苹果公司的员工，会说真正让苹果脱颖而出的，是产品的质量。产品质量好当然很重要。不管你的“为什么”有多清楚，多明确，如果你做的东西不行，那一切也就免谈。但公司没必要非得拥有最好的产品不可，质量不错或很好就足够了。更好、最好，这都是相对概念。如果没有先弄明白“为什么”，对做决策的人来说，这种比较本身是毫无价值的。

想评价某样东西是不是“更好”，要先回答这个问题：标准是什么？是法拉利的F430跑车更好，还是本田的奥德赛休旅车更好？这要看你买车是为了什么。如果你有个六口之家，那两座的法拉利肯定算不得“更好”。可是，如果你想泡美眉，那本田的休旅车大概就不好了（不过这也要看你想吸引什么样的姑娘了，我也不应该乱做假设）。最先考虑的，肯定是这个产品为什么存在，然后要跟你的购买理由匹配得上。我对本田奥德赛的技术工艺了如指掌，其中有些还真的比法拉利强。而且它的油耗肯定更低。可我不打算说服一个真心想买跑车的人改主意。打心眼儿里热爱法拉利而不是奥德赛的人，更看重的是开车的人，而不是车子的技术工艺。比如说，爱法拉利的人会拿出很多证据来证明自己对车子的感受，而技术只是其中一条。若是让一个性格上偏爱法拉利一切特性和好处的人跟你争论法拉利是不是更好，这肯定不会客观。想想看，为什么绝大多数买法拉利的人甘愿多掏点钱，选到红色车子，买本田奥德赛的人却很可能完全不在乎颜色？

有人会竭力劝你相信，苹果电脑就是比别的电脑更好。我没法跟这些人争论。我只能说，在他们看来，让苹果电脑更胜-一筹的那些特性，符合他们心中理想电脑的标准。想通了这·条，你就会明白，唯有在那些认同苹果理念的人看来，苹果电脑才更好。那些认同苹果的“为什么”的人相信，从客观上来说，苹果电脑就是更好些，想说服他们根本是白费力气。就算手里握着客观的尺子，若是事先没有个公认的评判标准，那么孰好孰坏的争论也只不过是抬杠。某个品牌的忠实拥趸会列举出各种各样他们喜欢的（或不在意的）性能和好处，力图说服对方自己是对的。有那么多公司觉得有必要把差异化放在首位，这正是主要原因之一。可是，这些公司的想法建筑在错误的假设上——只能有一方是对的。可是，如果双方都对呢？如果苹果适合这一群人，而PC适合另一群人，该怎么办？这不再是孰好孰坏的问题了，而是各人需求不同的问题。在讨论这个问题之前，必须先搞清楚双方的“为什么”。

单纯说某个产品更好（甚至拿出理性的证据做佐证），确实能够激发消：费者的欲望，甚至会促使他们下决心购买，但这不会创造出客户忠诚。如果顾客从内心深处产生了认同和热望，而不是受到操纵，那他们会自行找出原因，来说明为什么自己买的这个更好。质量好，性能好，这些因素固然重要，可想要创造出那种死心塌地的忠诚度，也就是那些最能鼓舞人心、激发热情的领导者和公司做到的那样——这些都还不够。激发出忠诚度的，是这个公司、这个品牌、这个产品、这个人所代表的理念和使命。

知道“为什么”，并不是取得成功的唯一途径。但如果你想取得长久的成功，拥有更丰富的创新精神和更多的灵活性，它就是唯一的途径。如果“为什么”的答案模糊了，要维持公司的成长速度、客户忠诚度和感召力就会困难得多，而正是这些东西帮你取得了最初的成功。我之所以说它困难，是因为操纵手段（而不是感召能力）很快就会成为刺激消费行为的策略。这在短期内是有效果的，但长期看来，它的代价很高。

19世纪末期，铁路系统是美国商界中的老大。他们取得了如此惊人的成就，甚至改变了美国的地貌和模样。渐渐地，“为什么”的问题似乎不再重要。相反，他们沉溺在“我是做什么的”问题里无法自拔。他们是经营铁路的。这个狭窄的定义影响了他们的决策，把所有的资金投在了铁轨、枕木和引擎上。可是，20世纪伊始，一项新科技诞生了：飞机上了天。最终，铁路巨头们全部退出了竞争。要是他们当初认为自己是做“公共交通”业务的该有多好？或许他们的行为就会完全不同，或许他们就不会错失良机了，或许，今天这些航空公司的老板就是他们。

这种对比分析提出了一个问题：那么多公司是用“我是做什么的”来定义自己和行业的，他们如何才能长久存活下去？这么久以来，他们一直在做同一件事，以至于没能力跟新技术竞争，看不见新机会。铁路的案例跟我们之前提到的音乐行业惊人地相似。音乐又是一个例子：崭新的科技改变了人们的消费行为，它却没能调整商业模式，适应这个变化。有些行业的业务模式的确进化了，但依然暴露出相同的问题，比如报纸、出版和电视，暂举这三项好了。这些行业，就好比从前的铁路公司，没能想明白自己的价值，眼睁睁地看着顾客投向别人的怀抱，而这些竞争对手从其他行业转过来，服务客户的需求。如果音乐公司对“为什么”的问题有清醒的认识，他们或许就能看见机会，发明跟iTunes类似的产品，而不是把机会留给一个生机勃勃的电脑公司。

上述所有案例中，如果能够回归本质，想明白最初的理念和使命，这些行业会适应下来的。他们不应该问“为了赢得竞争，我们应该做什么？”，而是应该问“我们为什么要这样做？如果用上目前所有的技术手段和市场机会，我们应该做些什么才能把理念体现出来？”别以为这些话都是我说的，这里没有一条是我的首创，它们全都牢牢地镌刻在我们的生物本能中。