自进入信息时代后，数不清的新的商业模式不断涌现。新的产业在形成，旧的产业在崩塌，崭新的商业模式在不同的赛道上一骑绝尘，传统的模式也在脱胎换骨后完成了重塑。而在新旧模式交替过程中，有没有哪些部分是共同的可延续的呢？又或者未来会有哪些商业模式的创新呢？
维基百科上关于商业模式的是这样描述的：
商业模型是一个理论工具，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户，公司结构，以及以营利和可持续性盈利为目的，用以生产，销售，传递价值及关系资本的客户网。
一句话简单总结，商业模式就是一个组织创造传递以及获得价值的基本原理。
而任何关于商业模式的起点都应该有着一些共识或是基本逻辑，今天我们讨论的也是基于商业画布中的九大模块，分别对应为：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。
1.客户细分Customer Segments
客户是任何一个商业模式的核心，为了更好的满足客户，通常会根据特定和相关的外在共享特征（例如位置、性别、生活方式，个性和行为）将客户分组。
然后在商业模式的设计中，通过确定每个群组的具体需求，相应地调整营销和销售策略，进而提取真正的企业价值。但在初期的筛选过程中，一定要谨慎的去选择服务于哪一类客户群体，以及忽视哪一类客户群体。
正如Forbes所言:"你不可能面面俱到。然而，如果你能实施一项明智的细分战略，你可以为一个足够大的买家群体提供正确的解决方案，从而成功地发展你的业务。"
进行客户细分的几种常见方式：
1.客户价值细分
在经过基本特征细分之后，需要对客户进行高价值到低价值的区间分隔，根据二八法则，给企业带来80%业务收入的客户仅占所有客户的20%。如何找出这20%的客户，用80%的精力服务、巩固并发展这20%的客户，对企业发展有着重要的作用。
2.地理区域细分
是指在相同地区具有相同特征的人群。比如海南的用户，一般是不会购买冷热空调的，因为海南岛四季气温高、纯制冷的空调受到普遍欢迎。这种现象很能说明不同地区的人所形成的不同习惯对产品需求的差别。
3.客户购买行为细分
客户的购买的行为是什么？顾客忠诚是企业竞争力的重要表现，其中消费者的购买行为是形成忠诚的基础。
4.相似利益细分
是指追求相似利益的人群，比如，有些人群喜欢追求物美价廉的产品，像低收入者和中年家庭妇女。
5.客户需求细分
可以围绕客户细分和客户价值分隔，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼它们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的业务流程，为每个细分的客户市场提供差异化的营销组合。
6.职业特征细分
具有相同职业特征的人群往往具有相同的消费习惯，比如蓝领职员多从事制造业工作，因此其对产品的要求往往具有持久耐用的特点，而白领职员对于所使用产品的要求则往往具有表面体面的基本要求。
7.收入层次细分
是指具有相近收入的人群。收入相近的人群一般意味着他们具有相近的支付能力，可以根据个人或家庭的年收入来细分客户群。
2.价值主张Value Propositions
企业或个人的价值主张在于解决客户的问题或满足其需求，价值主张多为产品及服务的组合，是企业或个人为客户提供的利益的集合。有的是产品（比如小米手机），有的是内容（比如得到的课程），有的是预期保障（比如平安的保险），有的是技术解决方案（比如科大讯飞为企业提供的智能语音识别系统），有的是搭建一个销售平台（天猫为实体品牌搭建线上销售平台）等等。
通俗来说，价值主张就是给消费者一个理由：“我为什么要买你的产品或者服务？”针对哪些用户细分提供什么样的价值主张？该向用户传递什么样的价值？帮助用户解决哪一类难题？又或是满足哪些用户需求？我们正在提供给用户细分群体哪些系列的产品和服务？
价值主张不是一个公司或产品的介绍，不是愿景宣言及广告词。许多企业在描述自己的价值主张时，都是基于自身视角出发，说我们有什么，在做什么。但用户需要的不是产品或服务本身，而是这个产品或服务背后所带来的价值。
对初创企业来说，价值主张就是一定程度上的自我定位。一是要找准自己的客户群，二是要明确自己的生产力， 这其中很重要的一点是只针对目标用户的痛点去满足他们的需求，需要注意的是，这里我说的是“只针对某个痛点”这一点，用户的需求是复杂的，影响他们决策的点也是多维度的。初创企业很容易犯的错就是试图面面俱到，而面面俱到的结果就是无法精准。
不同的用户对价值的认可度和认知度是不同的。同样的一类产品，有的是品质注重型，有的是价格敏感型，有的是颜值派，这些不同用户的核心关注点是不同的。价值主张一定不是为所有用户设计的，它只针对你的目标用户。如果有不同的目标用户群，就要有不一样的价值主张。
3.客户关系Customer Relationships
CR指在每一个细分市场与客户建立联系和互动沟通的方式，其驱动因素一般为新开户的开发、老客户的维护、营业收入的增加等。在传统商业模式中，企业与客户的关系主要可以分为个人助理、专用个人助理、自动化服务、社区五种，而如今信息化时代，通过运营的介入，可以通过科学的方式，实现对客户信息的多渠道收集，对客户需求的自动化解决，主动建立、维护和利用客户群体等。
4.收入来源 Revenue Streams
R$是指在满足客户真实需求之后的获得的现金收益，每一个收入来源中可能包含不同的价格机制，大的分类来说，一种是固定价格，比如说产品对外统一标价，基于不同客户群体的差异化定价，不同渠道的代理价等；另外一种是浮动价格，比如协议/谈判价，竞标价等。
收入来源一般会有2种不同的类型：
A. 一次性收入：由客户支付一次性支付产生；
B. 持续收入：因向客户传递了新的价值主张或提供售后支持而带来的客户持续支付。
收入的方式就会更加多样化一些，比如说：
01.资产销售
最传统的卖货模式，以销售实体产品为主。
02.授权收费
将受保护的知识产权授权给客户使用，并换取授权费用。模式也算卖“货”，但货有点特殊，卖的是数字产品的使用权。比如网易云音乐上的音乐版权、 Windows的License模式，PaaS/SassS的服务费等。
03.使用收费
通过特定的服务收费。传统行业比如通话时长、旅馆入住天数、快递公司运送货品重量&距离；互联网产品一般是搭建平台使用来分成（如起点这样的网站上体现的比较明显，在那里作者与起点网分享付费订阅的收入）、或会员制、业务推荐来收费。
04.订阅收费
这种收入来自销售重复使用的服务，传统行业比如健身房，互联网产品如共享单车月卡、期刊在线订阅等。
05.租赁收费
比如租房、租婚纱、租车，互联网提出共享经济后，常规商品有单车、汽车租赁，充电宝租赁等，非常规的也有男/女朋友租赁等
06.经纪收费
成功匹配卖家和买家来赚取佣金。比如房地产二手房屋、二手车买卖等
07.广告收费
来源于为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务。搜索、 应用分发平台均是通过提供广告来收取费用。
5.核心资源 Key Resources
核心资源是企业为了实现其价值主张，保证商业模式顺利运营所需的最重要的资产。每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张，接触市场，与客户细分群体建立关系并赚取收入。
不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源或关系资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。它需要具有稀缺性、不可模仿、不可替代以及能够被长期持有。
而在很多新兴的互联网公司模式中，最核心资源的可能是“流量”， 用互联网对数据/资源进行的聚合与优化分配，将流量做成一门生意，这在传统的商业模式中很难想象的。
6.关键业务 Key Activities
关键业务构造模块指的是为了确保企业商业模式可行，所必须做的最重要的事情。任何商业模式都可能需要多种关键业务活动，它往往用来体现企业的差异化，正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。
一般而言，关键业务可以分为制造产品、解决方案和构建平台三种基本模式。
生产（production）是传统的制作业业务；解决方案（problem solving）多为服务性行业业务，例如：咨询公司、医院等，这类商业模式需要的活动包括知识管理以及持续的培训等。
平台/网络（platform/network），是互联网公司对于商业模式最大的贡献，所以互联网的组织模式有时候也被称作是“平台模式”，关于“平台”的概念在很多领域都极端含糊，完全只能凭借情景来理解。
从低人力成本的维度上看，平台模式往往是通过搭建一个线上交易平台，让各方参与到其中，不为这些参与者发工资，以严格的社区契约取代公司员工的纪律约束，让参与其中的人“自组织”形成起来。
在将平台作为关键业务的模式中，其盈利模式通常不是跑现金流的，而是会以广告的流量变现模式，类似滴滴出行就是这种模式。Will并没有给滴滴平台上的司机们交工资和社保，他们之所以愿意在滴滴上接单，前提是滴滴上有客流量、有单子接，滴滴则是在每一单中抽服务佣金，美团也是采用这种每单抽佣的形式作为盈利模式，但是最高交易频次的外卖业务必须依赖养配送员的传统组织模式，所以滴滴就做网约车一个项目就比美团做那么多品类估值高的原因在这里，可见组织模式先进程度直接决定了平台的毛利水平。
互联网最开始诞生的时候更多是在信息传播领域的“共享”，越往后发展越是资源、技术的共享，共享的前提是“让利”，已经在越来越多的行业内可以清晰的看出，做成NO.1基本是“平台模式”了，因为这种组织模式变革，最能够释放了互联网指数型增长和流量红利优势。
而过去那种完全依赖自身品牌单打独斗的项目即使做得市场第一也是线性式增长，其市值也远远不及互联网公司高。
7.重要合作 Key Partnerships
KP用来描述让商业模式有效运转所需的价值网络。企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险和获取资源，因为一家企业不可能拥有自身经营需要的一切资源和能力，而今天商业的一个重要特征就是从所有权向使用权的转化。所有权强调的是持有，而使用权强调的是连接。通过连接构建商业网络可以更加迅速生长。然而，对所需核心资源如果过于依赖某一个不可替代的第三方，这将增加企业经营的黑天鹅风险，特别是，这个第三方并不依赖企业自身的时候。商业模式的脆弱性需要我们高度警惕。
8.渠道通路 Channels
CH用来描绘公司是如何沟通、接触其客户群体并传递其价值主张。渠道通路是客户接触企业组织的界面，它在客户体验中扮演着重要角色。
渠道通路应该具备以下功能：提升公司产品和服务在客户心智中的认知、帮助客户评估公司的价值主张、协助客户购买特定产品和服务、提供售后服务支持。
在数字化时代，对于一个企业来说，最便捷、经济又高效的渠道便是新媒体。新媒体在企业的建设和发展过程中的作用方式不尽相同，最主要体现在信息路径的疏通和维护上。
比如进行广告造势，提升客户对企业产品和服务的认知﹔运用新技术，帮助客户评估企业价值主张﹔通过合作，协助客户购买特定产品和服务﹔多渠道互动，向客户传递价值主张等。
9.成本结构 Cost Structure
C$描绘运营一个商业模式所发生的的全部资源耗费。创造客户、维系客户关系以及获取收入都会耗费组织资源，这些资源耗费数字化之后就是成本。这些成本在确定核心资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来，它们可以进一步分类为变动成本和固定成本。
成本最小化是每一个商业模式的诉求，但是低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。因此，有些公司的商业模式是成本驱动型，而有些则是价值驱动型，当然，许多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。成本导向的商业模式聚焦于最大限度的将成本最小化；价值导向的商业模式相较于成本会更多地关注价值创造，而高度的个性化服务是价值导向商业模式的特点。
结 语
虽然这篇文章还没有涉及到具体的商业模式拆解，但通过商业画布我们可以准确地思考关于商业模式中对应的九个方面的问题，从而更加的理性的科学的找出对应商业策略，但讨论商业模式，一定还是需要对应的案例作为支撑，有的项目的商业模式看起来很简单，但操作路径非常复杂；有的商业模式其实说透了也就几句话，但为防止竞品抄袭，反而在不停的炒作概念；有的商业模式是真的很复杂，甚至是需要有专业知识才能懂... 关于具体商业模式及案例分析部分的内容蜗牛先挖一个坑，后续慢慢拆解。
参考文章：
<商业模式新生代>
<如何快速看懂“商业模式”>
<价值主张:如何用一句话占据用户心智？>
<新时代毁灭旧时代，新商业模式毁灭旧商业模式>
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END：
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作者：蜗牛
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