年度人才盘点的核心环节
年度人才盘点一般包括基础数据，能力数据，胜任力三部分情况做盘点。
人才基础数据：包括年龄、工龄、层级、岗位、带人数（管理者）、本岗位\本层级在岗时间等，通过基础数据盘点组织共性的情况和问题，看各个纬度的比例是否合适。
实际案例分享：
Case1:管理者的人均带人数，多了还是少了，搭过一个团队，把业务拆成很多块内容，每块业务2-3人，30人的团队有10个管理者，4层的管理深度，业务主管说这样给了更多人上升的通道，但却引发了更多的管理问题。
一线运营主管的管理宽度一般在5-7人，销售团队在8-10人；看管理深度，盘点一线小二到BU head有几层，深度太深的要做调整。
Case2:盘本岗位或本层级的在岗时间，看人员的成长性，一般在一个岗位或一个层级呆超过三年没有发生变化的，会做重点盘点，要求主管补充人员情况以及下一步的动作；目前是要盘点组织中的每个人。
Case3:盘工龄、年龄、层级的相关性，例如看年轻高P（层级）的成长情况，看老人高P的占比，老人在低P（层级）的原因等。阿里有个没被验证的目标叫208510,意思是组织要培养20个85后到P10的岗位。
人才能力数据盘点：包括员工的绩效、潜力、岗位胜任力打分（参考），会往前看2-3年，看人员的变化成长性，特别是核心人员。
绩效是对于小二的年度评估，按361排序，重点关注3和1的人群；绩效是对当下能力产生结果的定义。
潜能是看小二未来的成长速度，是管理者对于小二的成长性判断，打分纬度包括明日之星、高、中、低；明日之星非常少，要有非常亮眼的业务结果和影响力。内部有种说法叫三层棉被都盖不住的光芒，有很大的机会能晋升到新层级；潜力高是一年左右可以看到晋升到新层级，中是2-3年，低是在本岗位看不到明确的成长性，需要调换到合适的岗位或管理动作。
潜力主要是管理者对于小二的判断，而且小二的成长性，也会随着业务、场景等发生变化，所以潜能的评定结果不会跟小二做沟通，但会作为一个人才标签记录在系统里。
实操分享：
Case1:看双高和双低群体，双高指绩效和潜能都高，双低则相反，双高意味着当下有战功也能看到未来的成长空间，是组织重点培养的人群，这部分人群盘点出后会考虑接一年他们的岗位和工作职责，目的是给他们更多的成长场景和历练；双低人群则要分析原因，做好管理判断，是给辅导给时间、建议换岗，还是协商劝退。
Case2:看绩效和潜能2-3年的变化，例如小二从双高到双低，背后发生了什么事情，是因为业务或者岗位的变化，还是小二的能力或者心态的变化，管理者做了什么动作，管理的反思又是什么？持续双高的原因又是什么？成长提升最快的又是哪一个群体，背后的原因又是什么？从群体和个体分析中去看问题，小二的，管理者的，组织的，业务的，要把几个纬度结合一起进去看，在里面找出最本质的根因。
Case3:看晋升与绩效、潜能的关联性，例如去年晋升的小二今年的绩效和潜能情况，持续绩优还是下降了，原因是什么；持续双高但没有晋升成功的原因又是什么？
胜任力盘点：一般包括优势、提升点、今年的变化点，明年的辅导动作，管理动作（晋升、轮岗、扩大工作职责、保持原岗位）等，主管要对小二新一年的位置和辅导方向有明确的定义。
到大团队时盘点时会聚焦到核心人才，占比约10-15%，这部分会特别仔细的盘点，因为这部分人群盘点出来，就是组织未来一年的重点培养对象，会放到组织层面共同培养。
岗位胜任力主要是看个体小二所在业务域的能力表现，只有小二自评和直接主管评估，准确性会有些问题，只会有于核心人才盘点时做参考。
组织和人才盘点是一个总分总的过程，先确定要盘点哪些纬度，得到哪些信息，明确总的盘点目标，接下来是对于所有数据信息的分析，这部分一定要往深里钻，找到最根本的原因；分析完每一项纬度后要有一个结论，你的发现是什么？所有的结论出来后，再从之间的关联性，去看整个组织；最后从具体到抽象，呈现出整个组织的人才现状和新一年的组织重点。
