2018年7月23日 星期一 阴雨
文/随眼前
01
每日精进：
昨天我做得不好的事情是什么？我当时是怎么考虑的？如果我重新来做会有哪些改进？坚持每天按照这个标准，对照我的行为！
日记：
昨天我在集团concall会议上极度推崇取消每一原装箱称重的事情。然后咨询领班说：“当时为何要称重每一箱并贴付每一箱标签，原则上可以取消了，因为供应商来料就有毛重数量了。”
领班说：“我不知道为什么，我就知道是你要求贴的。”
我说：“记得当时你们组织整合的时候你们的作业指导书要求要称重，但我想取消每一箱，可你们主任一直说海关要求，取消不掉。”
我立即提高声音分贝，马上反驳道：“我不可能下达这荒唐命令的，让你们做这无用功。”
领班不服气地说：“就是你在巡线的时候发现尾数箱按SOP要求没有贴付，就要求我们统一贴付了，就是你要求的呀，我们也不知道你为何要下这奇怪的要求啊，我们就做了”。
我不想继续说下去，立即找主管们当面一起来了解这事情。
主管说：“是当时您巡线时，发现尾数箱有的毛重是用手写的，而且歪歪扭扭看不懂，有的箱子又没有称重标识，所以有要求手写改打印，没标识的要标识好。但没有要求每一箱，只是员工在执行力上无法到位，后来干脆买了在线打印电子秤，我们只要发现有做就有标签来识别员工是否执行到位。”
我说：“那领班为何不知道你们实际的意义，做这事情的真实意义在哪呢。只知道一句“这是你要求的。”
主管无语了。
原来的主任说：“这每一箱称重啊，是以前开厂学习引进过来的，也推到厂家要求改善原装箱标注毛重事宜，好像我们称重SOP及我们CKD作业SOP要求的，但后面有导入栈板条码。”
我查核了作业指导书：“要求每一箱尾数称重贴付。”
那么这case是厂内为完善要求而贴付，厂内若特殊阶段取消也是可以的。
于是我发送邮件给集团，道明这称重标签为内部改善，现可推动外部门协助改善确保系统修正好，我们仅为尾数箱称重。
集团黄经理回复邮件，强调一句：每一栈板的毛重是变值，海外工厂统一要求栈板毛重称重
然后我根据之前巡线现场有看到称重打印设备就不加思索：“每栈板称重成品仓地磅在执行并贴付标签。”
可是我又觉得好久没有看到，心里发虚，赶紧叫主任再去现场核实操作。
大家到现场查核后最说：“打印称重标签程序有问题，一直有称重但没有打印标签贴付。”
这回轮到我无语了，立即要求出海外工厂CKD称重补打标签，打印机有问题请IT协助，若短期未果，可请条码组协助。
最后我又请大家把这事情理一理，进行反思我们的执行漏洞。
现任主任今天比较忙，整个经过就没有通知她。吃饭时间和她说起这事情来龙去脉后，她说：“不好意思，当时你巡线发现尾数没有时候，我们要求这整改这事情，可后面我没有再跟进这事情，我继续跟进。”
02自我反思
现在想想，这件事情让我当时产生生气情绪有几处：
1.我当时听到领班的说辞是“不知道，是你要求的”，我有点生气他做事情只停留在表面上，没有深究为什么。
2.员工执行面误差：原来标准操作sop是要求原厂家要标注毛重，尾数箱每一箱都要称重。现场员工执行面是，花大量的人力，不管原包装有没有都称重并贴付标签出货
3.上下传达，意思变味，每一层面理解度不一样，或者各自有想法作业，缺乏对最基层干部传达正确。
4.执行过程中碰到困难会出现半途而废的现象。如成品出货碰到打印机坏事情就嘎然而止。
5.我的思维也发生了以为的错误，以为看到有设备应该就有执行的事情。以为没有要求取消就一贯执行下去，殊不知员工没有打印标签操作自己浑然不知。
可是我当时的是勃然大怒的，所以这样的情绪是积极处世的情绪，健康的情绪吗？
一直以来我觉得自己很积极，很淡定，但是发觉自己往往只停留在表面，对于被人否定或者错误理解时候，自己想要积极的事情上面。
第一反应却常常是自己应该如何证明自己没有错，而不是如何耐心聆听员工的误解声音，挖掘他们的认知形成原因及纠正对错。
其实员工再恼人的误解，说起来都不过是一股子气，只要能够找到发泄的渠道，就不会给自己带来更深的伤害和困扰。如果认真聆听不是更好吗？
常言道:受委屈的时候能坦然一笑，这是一种大度。
自己明明知道这句话，但是根本没有把它作为生活的原则去应用，而仅仅是选择性地去应用。所以，再碰到类似现象，自己怎么能进步呢？
03
那怎样做会更好呢？
我们应当，听到领班说“这是你要求的”。给予继续说的鼓励。可以考量如下几点：
1.继续用坦然的心态去挖掘员工，回现场景，听到指令后领班的想法，传达给员工，员工执行过程中的反应，大家做事情的态度是怎样。找寻这件事情对于我以后再下达任务时候 需要深思熟虑与关心下属了。
2.应当肯定员工，一要求就执行到位的积极性。虽然执行过程中，把供应商称重不准导致涂改手写事情，不是提报反馈给责任单位改善，而是不知觉地把责任转化到自己操作。但这些细节可选择一个轻松的场合进行分解矫正
3.上达下情无小事，每事必追根究底，同时校验执行对结果的帮助，将影响结果因素同员工或老板一起商讨，再论可行性。
所以世间万物纷繁复杂。要正确认识每一件事情，需要进行全面的观察和思考。
记得《淮南子·说山》个故事，关于“谁狂者东毫”的改写故事描述道：
疯子向东跑，追赶他的人也向东跑。都是向东跑，而跑的原因却不一样。
被水淹的人，沉到水里，救他的人，也沉到水里，都是沉到水里，而沉到水里的原因却不一样。
我们平常看待一个不规则的多面体，我们可以从每一个面看，它们有不同的形态。同样，我们也可以从不同的角度看，也会得出不同的结论。
但有时我们只看到了其中的一面，便下了总结论，这往往会一错再错。如果我去纠结这员工的态度或执行力偏差问题，我就无法进步，也就无法反思，自身的上达下情有问题，为杜绝这些问题，我后续要如何去做。
我应该给大家界定完成时间，然后反馈后到现场证实执行力下达效果。
所以我们看待事情可以一分为二的方式去看待。
