作　者： （美）拉塞尔，（美）弗里嘉　著，龚华燕　译本书是《麦肯锡方法》的姊妹篇，在《麦肯锡方法》的基础上，作者以外部人的角色传达了麦肯锡意识，针对界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理等不同的内容，借鉴《麦肯锡方法》此书给出了不同的解决问题的方式。书中有大量的案例分析，并有实战练习的小贴士，是一本不可多得的修正自我职业管理的案头书。

出 版 社：机械工业出版社

出版时间： 2010-1-1

开　本： 16开

I S B N ： 9787111292722

作者简介

艾森·拉塞尔（Ethan M. Rasiel）曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚州立大学沃顿商学院的MBA曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理，也曾是一位投资银行家。

以下是笔记：

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一、项目管理

（一）构建问题并提出初步假设的解决方案

1、结构：界定问题，并将问题进行细分。

A、MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）——相互独立，完全穷尽。该原则的运用开始于解决方案的第一层：分解问题-把大的复杂问题拆分成小的容易解决的子问题。麦肯锡的问题清单，其一级标题数量不会少于二个，也不会多于五个，三个最佳。

B、不要重新发明轮子：大多数商业问题的相似点都比不同点多，意味着用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。麦肯锡公司积累了大量的系统化解决问题的框架。

C、每一个客户都是独一无二的。框架很重要，但不能简单生搬硬套，一定要与目标关联起来。

D、把复杂的问题简单化。将问题进行细分，但利用逻辑的架构进行系统地拆分。常用的工具就是逻辑树：将要解决的问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。然后再明确问题的关键驱动因素。

2、假设

A、在第一次会议上解决问题。依据你对问题的有限了解得出结论，从而提出初步假设，不必做额外的大量研究；

B、团队里的每个人都要准备对问题的见解和初始假设。采用头脑风暴的方式：第一、没有坏主意。第二、没有不值得回答的问题。第三、“准备扼杀自己的婴儿”（也就是说，对自己的想法被驳斥，要有充分的思想准备，必要时，要敢于自己抠动扳机）。第四、“知道什么时候说什么话”。最后也是最重要的一点是，“好记性不如烂笔头”。

C、不要被表面现象所迷惑，要确定你所接到的问题是对的，客户通常对要解决的问题会很模糊，或象病人一样，会进行自我诊断。我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。

8、问题不会永远是问题

（二）为证伪/实解决方案设计分析方法

1、在环境允许的情况下，尽可能地在决策过程中使用以事实为基础的分析。一是因为事实可以弥补直觉的缺陷，对行业不熟，你很难建立直觉；二是事实可以提高可信度，否则你凭什么说服公司高管。

2、当规划分析方法时，你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。

3、如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。

4、要明智的工作，而不是辛苦的工作。不要妄想烧干大海去得到一点点盐。任何过度地寻找事实都在浪费时间。

5、让假设决定分析方法。在工作正式启动之前就形成问题解决方案-初始假设。生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素，接下来对关键驱动因素提供可行性建议。下一步就是将这些建议作为初始假设写成议题树的第一级。

6、人们懂得建立初始假设意味着指明了结果的方向。

7、集中分析的重要性远远超过了大量分析的重要性。

8、真正的危险在于我们中的某些人，他们实际上只是从分析中取乐，为了分析而分析。如果这些分析没能证明或者证伪所建立的假设，那么，它们的价值只能是玩玩而已。

9、理顺分析的优先顺序。

10、避免干那些与假设无关的分析。

11、从来不可能有足够的数据和时间。做事情赶早不赶晚。

12、忘却绝对的精确。

13、我们不需要十全十美的模型，我们需要的是仅仅比今天做得更好。

14、确定困难问题的范围。即便是你不能完全得到答案，但却缩小了答案的可能范围。

15、用书面方式把它表述出来。

（三）数据收集

1、思想要快于行动

2、准确地找到那些对你有用的数据

3、在商业问题中，弄清楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。我们没有时间去发掘更多的数字。

4、事实是友善的；隐瞒不愉快的事实，最多也只能是拖延时间。

5、不要接受“我不知道”。只要经过略为的探索，人们总能产生想法。当你向某人提出一个问题后，他只是回答：“我不知道。”要把这当成一次挑战。机会在于，他们这样回答，可能是因为没时间，缺乏安全感，更糟糕的可能是漠不关心。你面临的挑战是弄清楚被拒绝的原因，并采取相应的策略。

6、不接受别人的“我不知道”意味着自己不能说“我不知道”。只要经过略为的思考过和研究，你总能发现自己并不是一无所知，或者至少会有所发现。

7、提高数据收集能力的第一步是：客观地评价公司所处的特定环境。

8、做到心中有数

9、显示事实的威力。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设或你的直觉生效，更有利于别人接受你的观点。

10、让团队成员在充分利用信息的（这些信息以前从未得到共享）基础上，提出以事实为基础的建议。

11、通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。

12、做好准备：写出访谈提纲。一是梳理整合自己的想法；二是有利于被访问者能够更好地围绕访谈主题。

13、在进行访谈的过程中，要注意聆听和引导。

14、不要让被访者无处躲藏。作为一名访谈人员，你有责任减缓被访者的担忧。

15、一定要写感谢信。

16、我们不能因为步履匆匆就忘记了那些曾经给予我们帮助的人，在网络纵横的新经济中更要避免这一点。在闻到玫瑰芳香的时候，别忘了感谢那些送玫瑰的人。

17、过于详尽，费时的模式是完全没有必要的。

18、访谈时注意倾听

19、有效的管理者总是把大部分时间花在听上。

20、积极的倾听意味着通过有效地利用语言和非语言的信号，来鼓励和诱导被访者的回应。

21、关于访谈的最重要的技巧是从不敏感的问题入手。访谈前的交流和访谈后的跟踪都要注意。

22、事后的跟踪同样可以增加访谈过程的价值。不仅可以确认你所听到的，而且确保你正确理解被访者的意思。最好在解决问题初始阶段就能澄清这些访谈结果，避免错误随着时间的推移而不断扩大。

23、信息是对数据的收集和综合。而知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。

24、知识管理是一个系统过程，是组织把“非法典化”和“法典化”的知识价值最大化的过程。

25、不要去重新发明轮子

26、在麦肯锡，在反应方面（对别人要求的响应）有一条道德规范，无论是什么人（甚至是最初级的咨询顾问），无论是来自世界上的什么地方，只要有人向你提出了请求，你务必在24小时内给他答复。

27、确保你利用的是可用的知识和最新的知识

28、输出的质量依靠于它输入的质量

29、最大的挑战之一就是确保数据的准确性和及时性

30、通过讨论来传递知识

（四）解释分析结果并提供行动方案

1、咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。不仅仅要求你能否从客户的角度去分析问题，而且要求你的分析能否打动客户。

2、面对前方的十字路口，只有一种选择。

3、80/20规则：这个规则通常有助于帮你解释一大堆杂乱无章的数据。

4、不要用事实拟合你的假设。如果事实与假设不符，那么需要修改的是你的假设，而非事实。

5、在整合分析计划时，你需要剔出那些无法进一步证明或证伪原假设的任何分析，无论这些分析多么智慧，多么有意义。

6、如果不能从分析调查中得到具有洞察力的建议，这无易于浪费时间。

7、无论任何时候，只要有人提出新建议，你要能根据尝试进行快速核查，确保这个提议至少听起来是合理的。

8、当你分析数据时，要确保你的分析源于数据，并且确保核查是高水平的。

9、切记分析的局限性。

10、没有直觉的数据仅仅是枯燥乏味的信息，没有数据的直觉只能是凭空人意的猜测。

11、当事实变化时，我的主意也随之变了。

12、有些时候，你可能会沉迷于自己精彩而智慧的分析，为自己所付出的艰辛努力感动不已。但千万不要让它遮掩了你的判断。不要问你的分析对你意味着什么，要问你的分析对客户意味着什么。

13、考虑客户的能力。如果客户无法实施你的战略，那么即便它是世界上最好的，也没有任何意义。这不仅仅是用于商业领域，对于需要制定战略的任何领域都是一个不变的真理，如果你的足球队不具备强大的战斗力，那么把球踢过中场也是徒劳。你的解决方案要与这几个要素相符：组织的优势、劣势以及能力-管理层做得到的事和做不到的事。当学术理想和商业现实相撞的时候，往往后者是赢家。

14、模型的建立务必简单、明了。

15、描述不仅要充满智慧，而且又要不失真实。

（五）整合汇报

1、陈述报告必须清晰的、令人信服的向客户传达观点和理念。

2、结构清晰、简单明了。要记住电梯法则：在电梯里仅有30秒，在这段时间里，你能向公司的CEO介绍你们的解决方案吗？

3、简单为妙——每个图表只包含一个信息。图表是用来传递和表达信息的一种工具，别把它当成一件艺术品。

4、不要让视觉冲击了你想表达的信息。

5、用坚实的结构支撑你的观点。

6、优秀的陈述报告是表达睿智观点和闪光理念的一把利器，是传递信息的催化剂。

7、如果你要列数据的话，务必罗列出所有的数据。

8、信息的不对称是由于你对自己的发现比对客户了解得更多，而信任的缺口则依赖于你与客户之间的关系。

9、一份好的陈述报告不应当包含让听众不甚了解的内容。

10、量体裁衣就是根据听众的要求适当调整陈述报告的内容，而无论听众是谁。

11、尽早的让相关人员参与进来，倾听他们对方案的评论，会使双方受益。这样一来，团队之外的人员就有机会指出陈述报告中可能存在的任何错误，你也来得及修正自己疏漏的某个问题。

12、先摘好摘的果实。一个项目通常历时6个月，及时汇报新的发现，这是一条能长期取悦客户的法则。

（六）方案实施

1、所谓的政治就是人在为自己的利益而行动；

2、变革管理有时意味着管理层的变革。

3、你的方案遇到反对势力，通常表明你的方案对某个人具有负面意义。你要么重新定义你的问题；要么调整你的实施方案。

二、人的管理

（一）管理团队

1、不仅要考察候选人表现出的能力，还要观察其潜在能力

2、让信息流动起来

3、请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴

4、重要的不仅仅是你说了什么——还在于你是怎么说的

5、多沟通要比少沟通要好

（二）客户管理

1、谁是你的客户取决于你所处的环境

2、你的事业若想取得成功，就必须把客户放在首位

3、利导。而不是逼迫或强求

（三）自我管理

1、你不可能做所有的事情，也不要尝试着做所有的事情。做你应该做的事，并把它做好！原因有三：你不可能事必躬亲；如果有一次，你设法做成了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望；假设你没能满足这些期望，你将很难重获信任。

2、让老板脸上有光

3、清醒认识自我

4、一旦找到了你信任的成员，就不要轻易失去他们。

5、如果你还想要自己的生活，那就定一些规矩吧！

6、遵守时间。也要让别人遵守你的时间。工作永远做不完。

7、压力就是这种感觉——你的内心想的是“不”，嘴上却说“我愿意”。必须学会说“不”，学会按照事情的轻重程度有次序的、合理的安排时间。

8、如果我们长期的按部就班的工作下去，就很容易迷失方向，不知道自己为什么会这么做。回头看看，什么对你最重要。退一步海阔天空！别忘了苏格拉底的那句话：“经不起权衡的生活不值得再过下去！”

9、每天绘制一张图表：每天傍晚用半个小时坐下来问自己，今天学到的最重要的三件事情是什么？然后记下来，这将有助于推进你的思考。

10、以大局为重：后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问自己这些工作真的重要吗？是如何帮助客户解决问题的？