入司一个月了，从原来的中型厂来了创业团队，岗位职责也从原来的P4小策划，成了团队产品的规划成员之一。

从具体的、较微观的工作范围，拓展到整体规划上来。对问题的思考方式迅速的打翻重建了。

原先常常从具体功能设计抽象一些设计规则/通用思路，现在可以从产品的推动、模块确立等工作中抽象出更接近产品层面的思路，让我逐渐建立起属于自己的日趋完整的产品体系。这是让我觉得来杭州最大的收获，也使我反复肯定这个选择的正确性。

说正题，我到底从最近的工作中学到了什么？

一、重新认知到底什么是产品经理？

为某个用户/市场需求找到合理解决方案并推动团队落实为某种产品/服务的人。

（虽然这句话看起来就是个无聊的定义，但真正把“产品经理”的定义从工作中抽象出来，并在工作过程中时时落实关键部分，其实不容易。工作以来，我越发发现对底层事物深刻认知的重要性，很多时候最基础的概念理解深度，往往是最检验认知程度的标准。就像高中学习每一个基础知识点都能明确的说出定义、内容，才能在实际题目的应用中给自己肯定的答案。）

二、产品经理的关键能力到底是什么？

关键能力和产品经理的工作内容是关联的，那么重新看一下工作定义——为某个用户/市场需求找到解决方案并推动团队落实为某种产品/服务的人。这句话里我认为有3个关键词：①需求、②解决方案、③推动团队落实；

1.需求：需要产品经理深刻理解需求与用户（大体上可以拆分为：真的明白需求理解的重要性；什么样叫做理解需求；从哪些角度理解——比如调研、访问、自己思考抽象、数据观察？怎么理解——比如逻辑抽象、同理心、人性的理解等）这需要有足够的抽象思考能力、独立判断能力（不被少数调研结果影响抽象结论）、敏感、理解自己与“大多人”。

2.合理解决方案：需要产品经理具备逻辑能力，能将问题转化为许多发散方案最终收敛出一个最合适的方案，这其中很重要的是方案的提出假设与验证。（①提出假设：为什么要做假设？假设从何而来？（埋点数据、市场反馈数据、用户调研、自身思考、推理等等）假设什么内容？假设的目的是什么？…②验证：什么是验证？如何验证？（即通过哪些方式，比如数据比对、访谈）验证的意义是什么？）

关于验证，还想多谈两点：

其一，验证的层面有多种，越抽象的验证对于产品经理来说，考验越大。在我近期工作的总结看来，验证可以分为三个层次：①沉浸式验证②数据验证③抽身验证。①沉浸式验证——主要是从操作/流程/具体的用户使用场景，进行还原，验证提出的假设方案是否符合使用常理，是否舒服，这适合大多数具体功能的验证，它最容易但也充满危险，它的危险在于常常让人陷入很具体的细节而忽略与整体的关系。②数据验证——对A/B测试或所提出的多种方案，进行埋点的验证，通过具体数据反馈来支持或反对自己所提出的方案，这种验证有一定的难度，难在对数据的驾驭能力上，因为我始终认为数据是具有欺骗性的，需要有许多维度来共同判断，短暂的数值上升/下降不一定就对应着设计的好/坏，也许是某个前置/后置设计带来的巧合，或联动的某个运营方案带来的巧合，总之数据验证需要用类似理工实验中的“唯一变量法”排除许多影响因素，来验证假设。③抽身验证——不拘泥于具体设计，从功能中抽身出来，重新看市场和用户，重新调研验证产品的价值与方案的合理性，这听起来是一个很基础的工作，但在产品已经开始运作后，常常因为各种具体问题而难以将视角抽离出来。这对于现阶段的我来说，也是最难的一步，还没养成自然的抽身思考，只能不断提醒自己，离开产品本身，出来看看。

其二，对假设进行验证思考后，需要有推翻的勇气。作为产品经理千万不要害怕推翻自己，尤其不能出于自我保护而坚持论据。避免由于不忍心浪费已有工作而硬着头皮往下做，造成对产品整体的影响与伤害。

3.推动团队落实：需要产品经理具备项目管理与综合调配、相处能力，尤其在中小型公司有多个项目并行时，许多时候资源共享，如何最快最优的调配资源到你的项目？如何推动团队里的人跟随你所设定的目标不遗余力的前进？都很考验一个人的综合能力（此处实名感谢项目的伙伴，每次都说只要你思考认为没问题，我们就做，大不了加班）。除了相处上的，有时候还需要方式上的，需要产品承担起推动的负责人，去找到最适合团队的协作方式，可以是敏捷开发，可以是线上的协同办公等等。

三、如何提高这些关键能力？

方式很多，重点在于成体系的思考、去尝试、去认识自己。

本来想写具体的工作案例，最后还是抽象出来写了一些“大道理”一样的文字，主要是帮助自己从这些工作案例中梳理完整的思路，很多话听起来容易，操作起来，是真他妈的难。