对于创业团队而言，如何快速开发出真正受用户喜爱并愿意为之买单的产品，是关键的关键，核心的核心。项目管理过程三要素（范围、质量和时间）主导了产品研发的整个过程。铁三角定律认为任何项目管理过程只能照顾到其中的两个要素，而无法三者兼而有之。时间永远都是稀缺资源，要想不断迭代出质量优异的产品，就必须缩小范围，抓住重点（也就是用户真正的痛点）去研发产品。用户真正的痛点是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是。是自己头脑里固有的吗？不是。用户真正的痛点，只能从不断的“提出问题——建立原型——进行测试”的实践中得来。因此怎样低成本地快速完成产品原型并测试用户反应就成了解决这一矛盾的关键。

本书的作者之一杰克纳普一开始是因为觉得自己的工作方法不够好而阅读了很多有关改进工作效率的书并不断实践，用他自己的话说，自己成了“流程狂人”。后来作者加入了谷歌公司，又认识了一堆“流程狂人”，他开始关注如何改进团队流程，并在此实践中慢慢摸索出了一套“设计冲刺”方法。作者通过谷歌风投，参与了其所投资的各类型初创公司产品设计的设计冲刺试验，得到了很好的效果，于是便写了这本书。设计冲刺不仅适用于产品设计，还被用于确定营销策略、设计医学测试报告、寻找投资银行发展战略、建造无人汽车，甚至被高中生用来解决数学难题。

《设计冲刺——谷歌风投如何5天完成产品迭代》是有关如何在5天内完成产品原型迭代的动手指南，它将指导你在一周内完成如下任务：

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• 周一：描述问题
• 周二：备选方案
• 周三：做出抉择
• 周四：制作原型
• 周五：真人测试

一. 冲刺前的准备工作

设计冲刺方法从大问题入手，特别适用于解决那些风险高、时间紧、起步难的工作。这套方法论解决问题的战略是每次都优先从最重要最紧迫的问题开始。但在战术上，它先解决外观问题，然后再倒回去解决背后的系统以及技术问题。专注于外观能够让团队先快速取得进展并解决重大问题，然后再将产品原型付诸实践。在开始解决问题之前，必须搭建好“天时”、“地利”和“人和”三要素，也就是“组团队”和“确定时间地点”。

1. 组团队

设计冲刺团队是一位或两位决策者领导下的成员多样化团队。决策者很关键，他/她必须对问题理解很深刻，且有很强观点和原则。团队的其他成员由各种专业背景的专才组成，整个团队保持7人或更少的小而美。例如：

• 决策者：CEO、创始人、产品经理、设计总监
• 财务专家：CEO、CFO、商务拓展
• 营销专家：首席营销官、营销专家、公关经理、社区经理
• 客服专家：研究员、销售人员、客服人员
• 技术专家：CTO、工程师
• 设计专家：设计师、产品经理

团队还需要一位引导者，他熟悉设计冲刺的整个流程，负责控制时间、组织谈话并把控整个过程。他/她要有总结讨论要点的能力，并能在恰当时机结束争论。

2. 确定时间地点

设计冲刺是一种创造性劳动。解决重大问题的创造性劳动需要一大段不受干扰的时间。设计冲刺需要一周5天的时间，地点是一间单独的办公室。在进行设计冲刺时不允许使用任何电子设备，只有在某些特殊环节或休息或离开房间时可以使用。整个团队以一幅大尺寸白板作为整个团队的共享大脑，办公室内要储备合适的办公物资，然后还要准备一台醒目的时间计算器，用于对各种环节进行时间控制。

二. 设计冲刺流程

1. 第一天（周一）

周一的工作将为整个团队指明方向。首先，从结果出发，整个团队在长远目标上达成一致。接下来，通过转化冲刺问题描绘挑战的全貌。接着，从专家访谈了解他们的意见和看法。最后选择解决问题的着手点，并在一周内解决。

设计冲刺从结果出发，以设定一个长期目标为首要任务。目标必须清晰并反映团队的原则和愿望。书中举了一个阿波罗13号事故救援的例子来说明设定一个长期目标的重要性：飞控中心团队的指挥官一开始就在黑板上用轨迹图指出了救援行动的目标：让受损飞船从外太空环绕月球，并飞回地球表面。飞控中心必须确保整个航程每一分钟，飞船都不偏离轨迹，并且宇航员都活着返回地球。一个简单的示意图就帮助整个团队始终专注于最需要解决的问题。围绕这个问题，飞控中心先是纠正了飞船的飞行轨迹，确保其不会冲向更远的太空，然后指挥宇航员利用现有仪器制作了新的二氧化碳过滤装置来替换掉坏掉的装置，让宇航员正常呼吸。到了这一步，他们才将注意力放到安全着陆上来。

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面对重大问题，要在一开始放慢速度，分享各自所了解的信息并排出优先顺序，否则可能只是在错误的问题上白费时间精力。如果首先担心空气过滤问题，阿波罗13号就会错失纠正飞船轨道的时机。因此开始解决问题之前要先确定优先顺序。

整个团队要一起探讨并设想：“我们为什么要做这个项目？从现在算起，六个月后乃至于一年后，甚至五年后，我们希望公司变成什么样？”然而愿望是美好的，现实往往是残酷的。每个目标背后都潜伏着危险的假设，假设得不到检验的时间越长，项目风险越大。不妨悲观一点，设想如果项目彻底失败了，可能是哪些原因导致的失败？目标为什么没有实现？思考：

• 在这次设计冲刺中，我们想解决什么问题？
• 为了实现我们的长期目标，必要条件有哪些？
• 想象我们穿越到未来，发现项目失败了，你觉得可能是什么原因造成的？

这个步骤的主要目的是将假设和障碍转化成一系列“冲刺问题”，以此引导团队找到解决方案，并作为评估测试结果的标准。书中所举的的Flatiron Health医疗健康公司（其核心痛点在于如何快速匹配确诊病人和临床测试，以及如何优化繁琐复杂的工作流程）通过一系列思考，将麻烦和痛点转换成了两个冲刺问题：

• 我们能尽快找到适合病人的临床测试吗？
• 诊所会改变他们的工作流程吗？

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为了看清全貌，设计冲刺团队需要在列出冲刺问题后绘制地图，展示解决麻烦和痛点。具体到Flatiron Health的案例中，就是从患者确诊到参与临床试验。无论具体行业是什么，每张地图都以用户为中心，并加上相关核心人物。每张地图都是一个故事，有开头，有发展，有结尾。每张地图都以简单的方式展示从开始到结束的关键步骤。

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绘制地图步骤：

• 列出关键角色（左侧）
• 写出结局（右侧）
• 词语和箭头放在中间
• 保持简单
• 边画边征求团队意见，寻求帮助

看清全貌得到的三个成果：

1. 长期目标
2. 冲刺问题
3. 地图草图

到了下午，地图会是进行专家访谈的有力抓手。请教团队专家是一个“知己知彼”的过程。通过采访专家，我们得以有机会了解领域专家怎么看待要解决的问题，与此同时，各团队成员能够将各自知道的知识和信息汇聚起来，形成集体智慧。采访专家的方法是：团队一次访谈一位专家，每个成员都要做HMW便利贴笔记。

有一些比较好的采访论题可供参考。有关解决问题的策略，可以请决策者展开讲讲：

• 怎样才能让这个项目成功
• 我们的独特优势或机遇有哪些
• 最大的风险是什么

谁和用户联系最多？谁能从他们角度看问题？关于用户想法，可以访谈销售、客服和调查员。谁最了解产品的运行机制？当然是设计师、工程师和营销人员了，可以向他们了解操作原理。除此之外，如果团队成员中已经有人详细思考过这个问题，或者曾经有过失败经验，也可以访谈一下他/她，并审视已经存在的解决方案，看有哪些可以利用的。

怎样做HMW便利贴笔记

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HMW是“How Might We”的缩写，即“我们应该如何”。做笔记时，在便利贴左上角写上HMW，然后等待，当听到一个有趣论点时将其转化成一个问题，然后把问题写在便利贴上，撕下放到一边。访谈结束后每个人都会记录厚厚一摞HMW笔记。将这些笔记中相似主题的进行聚类，然后给主题打上标签，无法归类的放到“杂项”主题中（杂项往往包含着最棒的点子），将它们整理到白板上。进行记点投票：普通成员每人2票，决策者每人4票。团队首先一起回顾长期目标和冲刺问题，然后大家安静地投票，最后把得票最多的HMW笔记贴在地图对应步骤上。

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谈话脚本

1. 介绍设计冲刺
2. 回顾白板内容：长期目标、冲刺问题、地图
3. 开门见山：关于眼下的挑战，专家知道的所有信息
4. 提出问题：我们哪里做错了？地图还缺少什么东西吗？专家还会增加哪些冲刺问题？专家看到的机会有哪些？
5. 修改白板内容

以上全部过程实质上就是调查研究的全过程，没有调查就没有发言权。项目最重要的部分将在以上步骤完成后自然而然的呈现。就像1948年科学家玛丽萨普，通过完成绘制世界上首幅详细的海底地图的工作，出乎意料地发现大洋中脊，从而促使板块构造学说被学界承认一样。

决策者通过从地图上选择一个目标用户和一个目标事件，确定了谁是最重要的用户，以及在他们的体验过程中，最重要的时刻是什么。要么决策者做决定，要么团队民意测验投票，最终将找到着手点，所选的目标与某个冲刺问题一致，这个冲刺问题就是后面几天要集中力量攻克的问题。

2. 第二天（周二）

周二，整个团队要从启发灵感开始寻找问题的解决方案。到了下午，每个人都要按照四步流程，重思考轻技巧地拟定方案，这些方案中的佼佼者将在后面几天变成产品原型。

周二早上的工作主要是通过重组和改进来找灵感。可以用闪电之旅方法来结构化地进行。首先，每一个成员列一份产品/服务的清单作为参考，用于寻找方案灵感，寻找的过程既要放眼圈外，又要关注公司内部。每个成员准备一到两个最好的产品写到白板上。然后每位成员花三分钟介绍产品有何亮点值得借鉴。可能有用的亮点有哪些？在过程中要记录重要点子，迅速画出有启发性部分，写上简单标题，标记信息来源。闪电之旅结束后，一般会收到10-20个点子，这些都是形成解决方案很好的素材。

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那么团队是要分组，还是集中解决问题呢？这取决于要解决的问题本身。团队可以通过回顾地图内容来判断：对于高度集成的问题，整个团队集中起来画解决方案；对于有几个重要部分的问题，团队可以分组画解决方案。每个团队成员选择最感兴趣部分形成分组，可以在地图对应部分下面标记成员姓名。如果出现过多或者过少的情况，可以协商并协调人员过多的部分到人员不足部分。

下午就是团队通过画画来草拟方案的时候了。不用担心自己不会画画，这是一个重思考轻技巧的过程。方案内容品质比绘画技巧重要得多，关键是要通过图形化思考表达抽象概念。人无法描述一个尚不存在的事物，因此“画出来”可以避免因为概念抽象导致idea的价值被高估或低估。成员聚在一起独立工作，每个成员有一下午的时间做调查，找灵感并思考问题。团队分头行动能够产生具有竞争力的点子，又避免了头脑风暴产生的群体性思维。

草拟方案的四步绘图法

• Step1：先回顾白板内容，用20分钟做做笔记，打打腹稿，形成基本思路

• Step2：再用20分钟时间，创作一个给自己看的草图

• Step3：疯狂8分钟，在A4纸上用8分钟画出8种变化，形成8个小型草图

• Step4：画方案，在纸上画出三块式便利贴分镜脚本或者单页草图，详细展示最好的方案，该方案草图稍后会被其他团队成员查看并评判

画草图要做到一目了然，如果别人看不懂你的草图究竟想表达什么，那么用户大概率也不知道怎么使用你的产品。不要在草图上写下自己的名字，避免在评判时带上主观偏见。图丑没有关系，关键是要注重细节，考虑周全，并保持内容完整。文字很重要，要弄得像样一点。最后，可以给草图取个好听好记的标题，帮助在方案筛选阶段区分不同的方案。

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3. 第三天（周三）

周三，团队要从一堆原型方案中评估并选出优胜者，然后编进原型分镜脚本，为周四真正开始制作原型做好准备。

团队要把画好的方案草图贴在墙上，每隔一段距离贴一个，保持合适间距，就像是博物馆陈列的画作，所以设计冲刺把它称为艺术博物馆。

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之后，团队每个成员在不交谈的情况下，依次浏览方案草图，把圆点贴贴在各自喜欢的部分。比如在你觉得最棒的点子旁边贴上两三个圆点贴；如果有担心和有疑问的地方，可以写个便利贴贴在草图下方，然后移动到下一张草图，并重复以上步骤。这一步相当于针对所有草案绘制了热点图。

接着团队要选一位成员担任引导者，进行快速批判：

• 所有人聚集到一张方案草图前
• 设定计时器3分钟
• 引导者描述草图，并大声宣布圆点集中的出众想法
• 团队大声补充引导者遗漏的出众想法
• 记录员将上述想法记录在便利贴上，贴在草图上方，并对每个想法取一个简短名称（”动画片“或”一键注册“）
• 回顾忧虑和疑问
• 方案作者在上述过程中保持沉默
• 方案作者解说大家没有看到的信息并答疑
• 移动到下一张草图，重复以上步骤

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快速批判过后，进行民意调查：

• 给每人一张选票
• 提醒每个人公司的长期目标和冲刺问题
• 计时器设定10分钟
• 每个人私下写好自己的选择，选择的对象可以是整个方案，也可以是其中某个出众想法
• 把选票贴到草图上
• 每个人1分钟时间简略陈述投票理由

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在以上步骤都完成后，就可以进行超级大选了。同样地，提醒长期目标和冲刺问题之后，给每个决策者三张特殊选票，以决策者姓名大写字母标记。决策者可以随心所欲投票，得到超级选票的方案就是最终赢家。没有得到特定选票的方案也不是输家，它们将在打造产品原型时考虑进行融合，或者被归档，在下一次冲刺中会采用它们。

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如果最后胜出的方案草图相互矛盾，无法融入到一个产品原型里时，就要采用决斗的方式进行PK。即将两个对立方案都进行建模，然后在周五测试中比较用户反馈。一个比较好的技巧是针对对立方案建立虚拟品牌进行区分。

周三下午是针对优胜方案画出分镜脚本的时间。首先要画一个15框网格，每个框2张A4纸大小，从左上端第一个网格开始描绘分镜脚本。第一个网格怎么画呢？你要思考：你的用户怎样发现你的公司？他们在哪？他们使用你们的产品之前在做什么？一些比较好的开场有：

• 网页搜索
• 杂志上的广告
• 商店货架上与竞争对手摆在一起
• 应用商店
• 新闻报道
• Facebook或Twitter上有人发帖
• 电子邮件收件箱
• 把方案和竞品方案一起展示出来

填充分镜脚本时，要一个框接一个框描绘整个故事，每走一步都要和团队进行探讨。以下是一些指南：

• 利用现有资源
• 不要一起写
• 细节恰到好处
• 让决策者做决定
• 拿不准可以冒险
• 把故事控制在15分钟以内

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4. 第四天（周四）

终于，到了周四了，这一天是要把分镜脚本变成现实原型的一天。团队要有建模心态，并采用营造假象的战术来制作原型。原型是一次性的；原型内容恰到好处，不要过多；最重要的是原型必须逼真，逼真到用户看不出来这只是一个原型。

只要选对工具，就能做出以假乱真的原型：

• 若产品显示在屏幕上：Keynote或PowerPoint
• 若产品显示在纸上：Keynote或PowerPoint
• 若产品是一项服务：编写脚本，团队成员做演员
• 若产品是实体空间：改造现有空间
• 若产品是实物：改造现有产品，或者3D打印原型，或者进行模拟营销

原型制作步骤

首先，逐个击破地分配任务：

• 制作者：2人或以上，负责创造原型单件
• 整合者：1人，负责整合单件
• 文案：1人，创作逼真文案
• 资源收集者：1人，收集各种图片、图标或样板文
• 采访者：1人，带着完成的原型采访用户，周四要写好采访稿

整合者要负责缝合完整，改成错别字和明显的错误，保持统一，不要让用户看出这是一个模拟产品。可以在周四晚些时候进行先行试验：团队成员观看整合者排练解说，确认分镜脚本上所有内容已囊括到原型中。

5. 第五天（周五）

终于迎来了大考的一天，今天团队将带着做好的原型去采访用户，了解他们对于原型产品的态度。今天之后，团队将知道下一步该做什么。

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用户采访的流程是，由团队中一人扮演采访者分别采访5位目标用户（为什么是5位？因为研究表明85%的问题在采访5个人后就发现了）。安排5个一小时采访，插入短暂休息时间和最后的团队汇报。采访者让每个用户用原型完成一项任务；问一些问题，了解用户在做任务时都在想什么。此时另一个房间中的团队其他成员会观看采访视频并记录用户反应。

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要以友善的欢迎开始采访。可以提出一系列有关用户背景的笼统的开放性问题，然后慢慢过度到产品上。介绍原型，并提醒用户进行有声思考，方便采访者了解用户想法。然后给用户布置与原型互动的具体任务，并用快速总结性提问捕捉用户首要的想法和印象。采访者不需要做任何记录，而由躲在其他房间的团队成员负责。

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团队成员要学会利用所观察到的用户反应。具体来说，团队成员要一起做采访记录，对听到或看到的有趣的地方进行记录（记录原话或写下自己的观察或解读）。从中找出三次或更多次采访里出现的共性的东西，或者虽然只有两次相同反应，但反应强烈的东西。记下共同点，并标记积极，消极，中立。最后，可以做一次团队汇报，总结下一步计划。即在回顾冲刺问题之后，判断上述共性的优先级和重要程度，然后由决策者决定后续计划。

这就是谷歌的风投团队怎样在5天内完成产品原型设计并快速试错的方法！